Сотрудничество и гибкость

Когда есть задача, легко найти людей для сотрудничества в решении этой задачи. Трудности возникают при выполнении ежедневных продолжительных действий. (Я.К. Май 1997 г.)

Конечно, если у вас есть чёткая, определённая задача, и вы просите людей поработать вместе, чтобы решить её, то коллектив такого рода в 9 случаях из 10 будет способен работать таким способом, особенно если будет сохранять в уме идею сотрудничества. Много коллективов здесь, в Японии, добились гораздо больших успехов, чем когда-либо в прошлом, работая в духе сотрудничества.

Если коллектив работает не в духе сотрудничества, вам следует рассмотреть внутреннюю динамику этого коллектива. Это может быть меняющаяся ситуация, по мере того, как некоторые люди присоединяются или покидают коллектив. Но в данный конкретный момент коллектив либо способен сотрудничать, либо в его основе - личная конкуренция. Те коллективы, которые ни в малейшей степени не преуспели в способности сотрудничать за последний год, - это именно те коллективы, в которых личная конкуренция - постоянное и распространённое явление. Основной состав коллектива приводит в движение конкуренцию. Это противоречит коллективной работе, противоречит коллективному развитию.

Именно здесь другой аспект, гибкость, заслоняет собой сотрудничество. Почему в это же время в прошлом году я рекомендовал культивировать гибкость? Просто потому, что я обращался к японским коллективам. В Японии следует постоянно напоминать о гибкости, потому что это очень старая, привязанная к традициям страна, в которой трудно найти гибкость. Это связано с лучом её личности (7-й луч) в прошлом. Он создал очень статичное и жесткое общество, которое лишь сейчас начало преодолевать свои шаблоны.

/59/ Проблема личных наваждения тоже имеет место. Есть люди, думающие, что они сотрудничают, в то время как на самом деле они вообще ничего не делают в этом направлении, абсолютно жёстки, упрямы и соперничают с остальными членами коллектива, будь то сознательно или подсознательно. Сама суть наваждения в том, что оно не осознаётся. Если вы замечаете наваждение, то получаете шанс выйти из него. Если вы несознательны, если даже не замечаете его, то не понимаете, что находитесь в состоянии наваждения. Я не хочу устраивать соревнование между разными коллективами, чтобы увидеть, кто проделал большее развитие, кто действительно сотрудничает, а кто нет. Однако на самом деле некоторые коллективы развиваются быстро, в коллективном смысле, благодаря сотрудничеству. Они стараются преодолеть жёсткость в отношениях. Есть другие коллективы и люди, которые всё ещё блуждают в наваждении конкуренции, не замечая сути происходящего. Такие коллективы отстают в своём развитии от остальных.

(Для дополнительной информации о лучах разных стран читайте книги Бенджамина Крема "Миссия Майтрейи", тома: 1, 2, 3.)

Как отличить гибкие методы работы от манипуляции? (Январь-февраль 2000 г.)

Непредвзятая, невозмутимая работа в гибком, а значит в уступчивом, стиле поможет работе коллектива, и это станет очевидным; кроме того, есть возможность договориться всему коллективу в целом. Манипуляция - это попытка отдельных людей навязать методы или структуру подчинения другим людям. Это покушение на человеческую свободу, и следует прояснить, действуют ли методы, согласованные со всем коллективом, или методы, навязанные коллективу одним или несколькими людьми.

/60/ Гибкая работа будет действительно гибкой, способной отвечать насущным потребностям по мере их возникновения. Манипуляции могут быть гибкими или жёсткими. Но они не имеют никакого отношения к уступчивости. Это намерение заставить других людей делать только то, что хочется вам. Вы можете манипулировать ситуацией таким способом, что вы навязываете жёсткость, а не гибкость действиям коллектива. Это вопрос отношения. Если сформулировать ваш вопрос так: "Гибкое отношение полезно для работы?", то я отвечу: "Да, весьма полезно". А если спросить: "Полезны ли манипуляции в какой-либо ситуации, в нашей работе или где-либо ещё?", то отвечу: "Нет, ни в коем случае!"

Если ради достижения компромисса в коллективе, происходит чрезмерное подавление собственных мыслей и идей, разве это тренировка честности ума? Как увязать честность ума со способностью идти на компромиссы? (Я.К. Май 1997 г.)

Честность ума состоит не в том, чтобы упрямо держаться за своё личное мнение независимо от того, доказана его правильность или нет. Честность ума означает мыслить и действовать так, чтобы ваши поступки непосредственно соответствовали вашим мыслям. Это не значит, что вы должны отбросить все свои идеи ради достижения компромисса с другими людьми, придерживающимися противоположной точки зрения. Если было бы так, то компромисс был бы невозможен. А значит вся эволюция и даже прекращение войн было бы невозможным во веки веков.

Если премьер министр Израиля не умеет идти на компромисс, не может понять прав палестинского народа и найти разумный компромисс между различными стремлениями и чувством необходимости - в таком случае мир на Ближнем Востоке не наступит никогда. Если не будет мира на Ближнем Востоке, то никогда не будет мира во всём мире. Поэтому совершенно необходимо, чтобы они научились идти на компромисс.

Лучи большинства коллективов рано или поздно могут привести их к компромиссу. Большинство коллективов способны в конце концов идти на компромисс, даже если не сразу. Есть один луч, 6-й, которому трудно идти на компромисс. Мы говорим про такого: "упрямый, как осёл". Проблема между Японией и Россией, связанная с небольшой группой необитаемых островов к северу от Японии, возникла в связи с неспособностью найти компромисс. Ни той, ни другой стороне не нужны сами эти острова, но обе хотят иметь их под своей юрисдикцией. А вдруг там есть нефть? Русские, цепляясь за них, держат там военный гарнизон, порой всего по одному пограничнику на каждом острове, чтобы отпугивать японцев! Народ Северной Ирландии имеет те же самые 6-е лучи, оба главных луча. Понадобились долгие годы, чтобы усадить ирландцев за стол переговоров для обсуждения их проблем.

/61/ Всюду, где люди неспособны сотрудничать, присутствуют характерные черты 6-го луча. Они создают проблему для сотрудничества, потому что неспособны идти на компромисс. Тот путь, который они понимают, для них единственный возможный путь, все остальные невозможны. Конечно же, это неправильно, но на их взгляд это правильно. Ни в одном коллективе нет человека, обладающего единоличной монополией на мудрость, здравомыслие и ясность.

Коллектив образуется потому, что для его эффективной работы требуется сочетание достоинств всех участников этого коллектива. Искусство коллективной работы в том, чтобы собрать разные точки зрения, отношения, таланты и опыты в инструмент, который сможет говорить от имени всей группы, пришедшей к согласию. Есть люди, воображающие, что их идеи лучше, чем все остальные идеи вместе взятые. Сами они, вероятно, совсем не осознают своего упрямства и не согласятся, если им сказать об этом. Наверняка, они соперничают с остальными членами коллектива. Должно быть настойчивое стремление внести качества сотрудничества и гибкости во все стороны ваших коллективных отношений.

Каждую секунду следите за своим мотивом, освободите себя от вредной привычки конкурировать, ибо сегодня она укоренилась в каждом человеке. Тогда даже не думая об этом, спонтанно, вы научитесь сотрудничать. Всё что вы делаете, есть сотрудничество. Если вы не освободите себя от конкуренции, то не сможете сотрудничать.

Что означает сотрудничество и демократия в коллективной работе? (Я.К. 1997 г.)

/62/ Коллективизм означает отношения сотрудничества. Означает сотрудничество между людьми в коллективе. Иначе это вообще не коллектив. Коллектив состоит из людей, одни из которых влияют на коллектив больше, чем другие. Наши коллективы могут, и, если это положительное явление, то должны влиять друг на друга. В этом ценность сотрудничества. Лично я предпочёл бы видеть как можно больше демократии во всех коллективах. Но мне известно, что представление о демократии - весьма новое переживание для японцев в политической области, и поэтому - в способах совместной работы. Одни коллективы более демократичны, чем другие, в управлении и коллективных отношениях. Если такого рода влияние может расти, я бы рассматривал это, как доброе начало. Коллективы более деспотичные, с большим индивидуализмом, больше находящиеся под командованием одного или двух человек, на мой взгляд, для японцев имеют меньшую ценность в долгосрочной перспективе, чем те, что работают в поистине демократичном стиле.

Вот где вступает в дело гибкость. Для более деспотичных или традиционно мыслящих коллективов необходимо стать более гибкими и двигаться к более динамичному способу работы. Те коллективы, которые уже работают в стиле демократии, могут оказать полезное влияние на остальных, демонстрируя, что это действует. Это в какой-то мере зависит от того, где такие коллективы расположены. Обычно более урбанизированные районы, крупнейшие города, склонны вносить более новые и свежие идеи раньше сельских районов. Но в Японии всё расплывчато. Всё движется в разных направлениях одновременно. Это скорее вопрос того, что действует, провозгласить идеал или потом надорваться в попытках его воплотить. Продолжайте делать то, что действует. Время тоже важный фактор.

/63/

Дата добавления: 2015-08-09