Категории безнадежных проектов

Далеко не все безнадежные проекты одинаковы; помимо ограничений в планах, штатах, бюджете и функциональности, они могут иметь различные масштабы, формы и другие особенности.

Исходя из моего опыта, наиболее важной отличительной характеристикой безнадежного проекта является его масштаб. В зависимости от масштаба можно выделить четыре категории проектов:

n небольшие проекты - проектная команда включает менее 10 человек, работает в исключительно неблагоприятных условиях и должна завершить проект в срок от 3 до 6 месяцев;

n средние проекты - проектная команда включает от 20 до 30 человек, протяженность проекта составляет 1-2 года;

n крупномасштабные проекты - проектная команда включает от 100 до 300 человек, протяженность проекта составляет 3-5 лет;

n гигантские проекты - в проекте участвует армия разработчиков от 1000 до 2000 человек и более (включающая, как правило, консультантов и соисполнителей), протяженность проекта составляет от 7 до 10 лет.

По различным причинам, небольшие проекты являются наиболее распространенной категорией проектов в тех организациях, где мне удалось побывать, и, к счастью, их шансы на успешное завершение наиболее высоки. Компактная и сплоченная команда не более, чем из 10 человек, скорее всего не распадется, несмотря на все препятствия, в течение короткого шестимесячного периода; в случае высокой степени заинтересованности ее участники, вероятно, будут готовы пожертвовать своей личной жизнью (но не здоровьем!) в течение 3-6 месяцев, поскольку они знают, что бессонные ночи, потерянные выходные и отсроченные отпуска через считанное время закончатся.

Шансы на успешное завершение средних проектов заметно ниже, а для крупномасштабных проектов почти равны нулю. В больших проектных командах более трудно поддерживать чувство сплоченности и высокий командный дух; резко возрастает вероятность, что кого-нибудь переедет грузовик или он станет жертвой одной из многочисленных опасностей, подстерегающих людей в современном обществе. Причем решающее значение имеет не только количество участников проекта, но и временная протяженность: 80-часовую рабочую неделю в течение 6 месяцев еще можно вытерпеть, но если работать так в течение двух лет, скорее всего, возникнут проблемы. Даже если менеджер способен убедить небольшую группу технарей принести такую жертву, это практически невозможно сделать для больших проектных команд; по статистике, очень вероятно, что некоторые из них женятся или выйдут замуж или найдут себе еще какое-нибудь занятие на стороне.

Что касается гигантских проектов, может показаться непонятным, как они вообще существуют. Возможно, разработка системы, связанной с проектом NASA высадки человека на Луну в 1969 году, может считаться примером успешного завершения безнадежного проекта; однако, подавляющее большинство таких проектов с самого начала обречено на провал.

Естественно, проект может вовсе не задумываться как гигантский, и перспектива его провала может быть совсем не очевидна. Об этом мне недавно напомнил один из участников неудачного совместного проекта Apple и IBM под названием Taligent. Этот проект ранее фигурировал в Apple под кодовым названием Pink, а еще раньше был известен как SNARC (Sexy New Architecture - Новая Сексуальная Архитектура). Самое замечательное заключалось в том, что в любой момент его семилетнего жизненного цикла и в любой из его ипостасей он всегда воспринимался как двухлетний проект. Такое ощущение было в первый день проекта, и в это свято верило большинство менеджеров после семи лет безумной работы, когда проект был прекращен.

К счастью, большинство руководителей высшего звена это понимают, и большинство крупных организаций (а только они могут себе позволить подобные проекты!) стараются их избегать. К сожалению, государственные учреждения все еще пускаются в такие рискованные мероприятия, мотивируя это соображениями «национальной безопасности» или какими-либо другими эмоциональными призывами, которые эффективно действуют на недальновидное высшее руководство, не отдающее себе отчет, что успеха достичь невозможно.

Для того, чтобы охарактеризовать «степень безнадежности» проекта, может оказаться полезным помимо масштаба проекта использовать такой критерий, как количество организаций-пользователей, вовлеченных в проект. Достаточно трудно бывает удовлетворить и одного-единственного пользователя, или однородную группу пользователей из одного подразделения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться в проектах масштаба предприятия, на порядок серьезнее хотя бы из-за политических и коммуникационных проблем, связанных с коллективной деятельностью любого рода. В результате системные проекты, связанные с проектами реинжиниринга бизнес-процессов, часто вырождаются в безнадежные - даже если на разработку затрачиваются достаточно скромные ресурсы (технические средства и ПО), политические баталии способны парализовать всю организацию и причиняют проектной команде бесконечную головную боль.

Наконец, нужно различать очень сложные и принципиально невыполнимые проекты. Как отмечает John Boddie [1]:

Сочетания высококвалифицированных технических специалистов, замечательного руководства, выдающихся проектировщиков и интеллигентных пользователей недостаточно, чтобы гарантировать успех сомнительного проекта. На самом деле реально существуют невыполнимые проекты, и все новые и новые начинаются каждый день. Наиболее нереальные проекты могут быть квалифицированы как таковые на самой ранней стадии. По-видимому, существует два основных типа таких проектов: «системы с нечеткими целями» и «очень сложные системы».

До сих пор остались без ответа вопросы, почему вполне разумные организации предпринимают подобные проекты, и почему разумные менеджеры и технические специалисты соглашаются участвовать в таких проектах. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

1.3 Почему существуют безнадежные проекты?

Если вы задумываетесь о том, что происходит в вашей организации, нетрудно понять, почему существуют безнадежные проекты. Как отмечает Scott Adams [2]:

Когда я впервые услышал эти истории [о неразумном корпоративном поведении], я пришел в недоумение, однако после тщательного анализа я разработал сложную теорию, объясняющую такое странное поведение. Она заключается в следующем: люди - это идиоты.

Включая меня. Идиоты все, не только люди с низкими интеллектуальными показателями. Единственная разница между нами заключается в том, что мы идиоты по отношению к различным вещам в различное время. Неважно, насколько вы остроумны и находчивы, все равно большую часть дня вы проводите как идиот.

Наверно, слишком тягостно представить себе, что вы идиот, окружены идиотами и руководят вами идиоты. Наверно, вы рассматриваете как оскорбление даже саму возможность такого предположения. На этот случай в табл. 1.1 приведен более детальный список причин, порождающих безнадежные проекты.

Хотя эти причины могут показаться очевидными, они все равно заслуживают обсуждения - поскольку они могут выставить ваш безнадежный проект таким безумным и иррациональным, что в нем абсолютно нет смысла принимать участие. Действительно, даже не имея явных причин, подобных перечисленным в табл. 1, следует серьезно подумать, хочется ли вам следующие несколько месяцев (или лет), участвуя в таком проекте (далее в этой главе мы поговорим на эту тему).

Таблица 1.1. Причины безнадежных проектов

Политика, политика, политика

Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др.

Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!»

Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей

Менталитет «Морского Корпуса» (Marine Corps): Настоящие программисты не нуждаются в сне!

Высокая конкуренция, порожденная глобализацией рынков

Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий

Сильное воздействие неожиданных правительственных решений

Неожиданный и/или незапланированный кризис - например, ваш поставщик оборудования/ПО только что обанкротился, или три ваших лучших программиста только что умерли от бубонной чумы

Дата добавления: 2015-08-18