Суть совещаний Донского

Не сразу, но со временем Донской добился, что его начали уважать и считать «своим», все, безусловно, уважали его самоотверженное желание поднять завод и сделать передовым, все понимали, что от этого даже в материальном плане выгодно будет всем, поэтому обстановка на совещаниях резко изменилась. Теперь уже все участвовали в оценке обстановки по возникшим проблемам, никто не боялся дать информацию, все понимали, что Донской не придурок — не ищет виноватых, а стремится лично разобраться в проблеме и решить ее. И даже если по твоей информации он тебе же и даст задание, то ему всегда можно объяснить, как ты распределил собственные силы и как это новое задание повлияет на исполнение старых. Все это, повторю, произошло не сразу, не сразу исчезла с совещаний брехня, к которой раньше все относились с пониманием (если она тебя не касалась), поскольку «все выкручивались». Теперь же уже не хотелось видеть, как разочарованно кривится на твою брехню и разводит руками Донской, как ехидно ухмыляются коллеги: видали умника?

Точно также в совершенно спокойной обстановке шел и поиск решений. Если обстановка изучена в полной мере, то в подавляющем числе случаев решение получается само собой, кроме того, при своем опыте, намного превышающем наш, Донской мог легко и сам найти решение, особенно по простым вопросам. Тем не менее, он это делал уж в очень понятных случаях, а в остальных предлагал исполнителю выбрать вариант решения, после чего мог его принять, а мог покритиковать и дать покритиковать нам. И мы, чувствуя себя свободно, охотно предлагали собственные решения и по вопросам, которые нас напрямую не касались. Получалось так, что и информацию по вопросу Донской имел в полном объеме, и варианты решений в таком количестве, которое мы тогда могли придумать, решение проблемы получалось лучшим из возможных.

Опять же, не сразу, а с годами, мы если и не разучились, то, по крайней мере, уже не приветствовали перекладывание своих проблем на широкие плечи коллег и не отбивались под любым предлогом от добавочных заданий. Порою, Донской принимал так называемое «волевое решение», при котором поручал Дело тому, кому его по должности вроде и не полагалось делать. Может, при этом довольных было и немного, но все понимали, что за Донским «не заржавеет» — он оценит и энтузиазм, и добавочную работу, и оценит потому, что он действительно в курсе всех дел на заводе, и твоих в том числе.

Вот теперь и оцените, чем была эта система совещаний, которую учредил Донской?

Во-первых, само собой, это была мастерская, в которой Донской принимал необходимое количество точных решений по порученному ему Делу. Но разве это все?

Вспомним стоявшие перед ним проблемы, в числе которых он обязан был сам научиться оценивать обстановку по своему Делу перед принятием решений. Где он обязан был учиться? У каких-то профессоров с их общим бла-бла? Бесполезно терять время? А на своих совещаниях он получал и анализировал информацию, во-первых, не о чем попало, а о порученном ему Деле, во-вторых, получал, начиная с самых болезненных проблем, в-третьих, получал от компетентных именно в этом деле специалистов, в-четвертых, в самом полном объеме, поскольку на совещаниях присутствовали специалисты всех профилей.

Далее, он обязан был научиться принимать правильные решения. Где? У какой-нибудь фирмы, специализирующейся на болтовне об управлении? А здесь, на его совещаниях, варианты решений предлагали и обсуждали те, кому эти решения исполнять. А люди не любят лишней работы, следовательно, эти варианты заведомо были экономичны, по меньшей мере, в части собственных трудозатрат.

Таким образом, совещания в системе Донского являются школой, в которой сам руководитель учится давать по своему Делу много точных решений.

Но и это не все. Вернемся к моему раздражению тем, что Донской принимал для решения массу мелких вопросов. В те годы я почему-то не думал ни о себе, ни о своих коллегах, а ведь мы в то время часто занимали свои должности без году неделя и не умели ни оценить обстановку, ни принять решение. А нас где учить? На каких-нибудь курсах, на которых мы до обеда боролись бы с голодом, а после обеда со сном? И Донской, думаю, автоматически, подсознательно решал поступающие к нему даже самые мелкие, самые рутинные вопросы именно потому, что раз ему этот вопрос задали, значит, не знают, как быть. А раз не знают, надо учить! И на рассмотрении таких вопросов учились все присутствующие на совещании, учились автоматически, не посещая никаких курсов.

Вот молодой начальник цеха начал ремонт с реконструкцией, послал кладовщика в отдел оборудования, и вдруг выяснилось, что на складах нет необходимых ему для реконструкции механизмов. Он требует на совещании, чтобы ему их немедленно достали, так как срывается ремонт. Начальник отдела оборудования поясняет, что такое оборудование нельзя получить немедленно, что его нужно заказывать за год, а начальник цеха этого не сделал, и теперь отдел оборудования пытается необходимое найти, но пока не получается. И при этом рассмотрении проблемы на совещании все присутствующие автоматически узнают о такой градации оборудования, о необходимости заблаговременного планирования и заказа. Причем учатся даже те, кого не упомянули. Скажем, начальник конструкторского отдела понимает, что допустил промашку, подписав проект, не дав согласовать его в отделе оборудования, понимают свои промахи все, кто знал о ремонте, но не догадался подсказать молодому начальнику цеха, что тому нужно было делать.

Потом, человек работает внутри цеха и для него «завод» — это группа зданий вокруг его цеха и только. А на совещаниях рассматривались проблемы абсолютно всех подразделений завода, в результате, спустя какое-то время присутствующий на совещании уже знал, в чем задачи каждого цеха и отдела и, главное, как эти цеха и отделы можно и нужно использовать для решения стоящих перед тобой Дел. То есть в системе Донского совещания имели функцию очень действенной и постоянно действующей школы по повышению квалификации высшего начальствующего состава завода. Да, можно было бы и как-то по-другому организовать эту школу, но невозможно ее организовать так, чтобы каждое занятие проводил лично директор и при этом он лично оценивал успехи учащихся.

К этому следует добавить, если вы этого не заметили, что совещания по времени были определены так, чтобы они примыкали к перерыву в работе: или в начале работы, или после нее, или сразу после обеденного перерыва. При таком графике они давали возможность начальникам спокойно работать в течение рабочего дня.

Шло время, точнее, шли годы, квалификация Донского и всех руководителей завода возрастала, вопросы стали решаться без директора, и их объем на совещаниях упал на порядки. Вот пример. Общезаводская оперативка в пятницу сначала была назначена Донским на 14–00 (обед с 13–00 до 14–00) с тем, чтобы окончить ее к 15–30, так как в 16–00 была пересменка в основных цехах, и начальникам в это время надо было быть на местах. Однако полутора часов оказалось мало, и как Донской ни спешил, а к 15–30 оставалось еще много вопросов. Тогда он перенес обед в пятницу с 12–30 до 13–30 и с этого времени мы начинали совещаться, и все равно не всегда успевали и за два часа. А спустя несколько лет мы, начиная в 13–30, очень часто заканчивали в 14–00, поскольку вся оперативка, по сути, состояла из сообщения самого директора и замов — у остальных присутствующих вопросов не было. Все остальные руководители завода научились решать свои Дела без директора. Утренняя оперативка («аппаратная») сначала длилась минут 40, а то и до 10–00. А потом ее длительность сократилась чуть ли не до 5 минут — мы заходили, несколько кратких вопросов Донского, такие же краткие ответы — и все. Как-то выходим, а секретарь директора удивленно шутит: «Вы что, к директору только здороваться ходите?» Больше времени занимало зайти к Донскому в кабинет и выйти, чем само совещание, поскольку и мы, штаб директора, не только научились работать вообще, но и, главное, научились работать друг с другом без его вмешательства.

Таким образом, внешне, казалось бы, все было как при Топильском: Донской тоже лечил завод все теми же совещаниями. Но вот только эффект был разительным, и суть этой разницы была заключена в самих директорах. Выше я сказал, что в те годы эта система Донского мне не нравилась по трем причинам, две я описал (моя любовь к индивидуальной работе и внешняя похожесть этих совещаний на совещания Топильского), теперь немного расскажу о третьей причине.

Я начал заниматься теорией управления людьми в начале 80-х, еще будучи начальником ЦЗЛ, и к моменту, когда Донской предложил мне стать его заместителем, вся теория вчерне была у меня готова, что, собственно, и предопределило мое согласие. То есть я твердо знал, что бюрократическая система управления людьми — это бич нашего общества, что выход человечества из тупика только в переходе на делократическую систему управления. А между ними принципиальная разница в том, что при делократической системе управления подчиненный узнает, как ему нужно сделать порученное начальником Дело у порученного ему Дела, а при бюрократической системе управления — у самого начальника. А что происходило на совещаниях у Донского? Его подчиненные узнавали, как им исполнять их Дела не у Дела, а у Донского. Ведь это он вникал в каждую проблему, он принимал по ней решения. Это вопиющий бюрократизм! Как же мне, теоретику, могло нравиться, что Донской управляет заводом вопреки теории?

Однако Донской явил ошеломляющий конечный результат, внедрив не мою теорию, о которой он прекрасно знал, а собственную систему управления: не делократизировав управление заводом, а как бы поплыв по течению, сглаживая бюрократические недостатки системы управления своим трудом и личными качествами. Прав ли был он? Безусловно! Более того, если бы случай в те годы поставил меня на его место директора, и я с энтузиазмом, присущим дуракам и первооткрывателям, вздумал бы делократизировать управление заводом в том состоянии, которое досталось Донскому, я бы потерпел оглушительное фиаско и усугубил бы положение. Тому было несколько причин, которые я понял, когда Донской разрешил мне кое-что сделать по делократизации управления заводом и когда я на практике оценил те трудности, которые раньше не замечал.

Во-первых, даже в настоящее время, когда можно стать частным предпринимателем, то есть не иметь над собой начальства и быть делократом по положению, масса людей не хочет им быть и не хочет из-за страха ответственности за свои ошибки и неудачи. Они предпочитают иметь начальника, который скажет им точно, что именно делать, они это сделают, а он заплатит деньги. А в те годы таких людей было еще больше, и они есть и были везде и всегда. Еще Генри Форд отмечал, что есть масса людей, счастливых от работы на конвейере. Это трагедия человечества, ее ликвидация требует пропагандистской работы, обучения и воспитания, и уже это можно сделать только тогда, когда во главе всей организации делократ, когда все управление делократизировано. И это приводит ко второй причине.

Нельзя проводить делократизацию внизу, не делократизировав высшие звенья управления, делократизация должна идти сверху вниз. Иначе бюрократический аппарат просто раздавит тех, кто будет подчиняться не ему, а Делу, причем раздавит тупо и бездумно, даже, в принципе, не желая этого. Сегодня в этом смысле положение благоприятно на тех предприятиях, которые управляются единоличными владельцами лично, но в те годы Донской не был таким владельцем, над ним был огромный государственный, партийный и отраслевой бюрократические аппараты, предприятия должны были строго руководствоваться уже спущенными к тому времени 10000 нормативными документами.

В-третьих. Хорошо сказать подчиненному: «Вот тебе Дело и как его делать, узнай у самого Дела!» Ну, а если подчиненный просто не знает, как это Дело делать, если его квалификация такова, что Дело ему ничего не говорит? Как быть в этом случае? Что толку давать делократические приказы, если подчиненные неспособны их исполнить? А ведь штат Ермаковского завода был именно таким — не глупым, не ленивым, но очень быстро поднявшимся по служебной лестнице и потому просто не знавший значительной части того, что знать полагалось. Какая уж тут, к черту, делократизация — людей надо было учить порою элементарному.

Вот из этих трех условий, необходимых для делократизации, у Донского не было ни одного, и был здравый смысл — не пускаться на иллюзорные авантюры в таких условиях. Мало этого, чтобы поднять завод, Донскому нужно было не только найти уйму правильных решений, но добиться, чтобы эти решения претворялись исполнителями в жизнь быстро, а это значит — решительно.

Представим, что вы исполнитель и вам поручено незнакомое Дело, для исполнения которого нужно исполнить массу более мелких дел, иными словами, преодолеть массу трудностей. Возьмем два случая. В первом вы знаете, что это Дело решаемое, поэтому, встретив трудность (тоже незнакомую), вы применяете к ней одно решение — не получается, второе — не получается, третье — получилось! Вы, что называется, прете напролом, зная, что если Дело решаемо, значит, и у вас все должно получиться. Во втором случае вы не знаете, решаемо это Дело или нет. Вы встречаете первую трудность, а она у вас с первого раза не решается, и у вас вопрос — а решаемо ли это Дело вообще? У вас опускаются руки. То есть уже сам факт знания того, что Дело решаемо, заставляет исполнителя действовать быстро и решительно, не отчаиваясь из-за неудач.

А что делал Донской, фактически освящая своими властью и опытом решения по тем Делам, которые несли к нему подчиненные? Он выдавал этим Делам сертификат того, что их можно решить, он добавлял решительности своим подчиненным. Нам было спокойнее оттого, что он согласовал нам наши действия. Потом, когда работники завода приобрели опыт, то есть когда они уже исполнили тысячи Дел и у них эти Дела получились, новые незнакомые Дела перестали казаться чем-то загадочным и опасным, и их стали решать, не обращаясь к Донскому за согласованием — зачем? Мы уже сами с усами!

Сейчас, задним числом оценивая свое критическое отношение к системе управления Донского, должен сказать, что я, конечно, был неправ. Делократизация — точный и нужный проект, но он был неприменим к тогдашним местным условиям. Образно говоря, бюрократическая система управления — это пахота лошадью с сохой, а делократическая — мощным трактором с многокорпусным плугом. А что делать, если трактора еще нет? Ставить перед лошадью ведро с соляркой и пытаться воткнуть ей под хвост ключ зажигания? Донской получил под управление заморенную и потерявшую в себя веру лошадь — и только. Он применил свою систему, и лошадь воспряла. Она не стала от этого трактором, но начала пахать за двоих.

Однако у нас осталась без обсуждения еще одна проблема, которая встает перед любым руководителем — проблема того, кому поручить исполнение Дела, проблема подбора кадров.

Давайте об этом.

Дата добавления: 2015-08-18