Прибыльность и рост

Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать в штате лучших сотрудников. Без роста будет утрачена прежняя мораль, из‑за чего пострадает динамичность работы. Однако после всего вышесказанного отношение между ростом и доходностью все же остается неясным.

Представьте, например, что в этом году организация успешно увеличила одно из направлений своей деятельности на 25 процентов, но сделала это таким образом, что (а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) остались прежними; и (б) для нового бизнеса сохранилось соотношение младшего персонала к старшему. При таком сценарии для удержания рынка организация нуждалась бы в увеличении состава партнеров на 25 процентов, и ставки остались бы теми же, а прибыль в расчете на одного партнера осталась бы прежней (смотрите главу 1).

Рост и увеличение состава партнеров на 25 процентов – неплохой результат, но это не продвигает нас ближе к цели увеличения прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого мы должны отказаться от одного из двух введенных условий: либо мы должны увеличить ставки, либо мы должны увеличить использование рычага. Это означает, что мы снова пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут организацию к росту. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество, ведет к увеличению «здоровья» профессиональной организации.

Все вышеописанное не часто применяется профессиональными организациями. Многие из них гонятся только за доходами, и считают, что «любой клиент – это хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может также привести к убыткам. Многие профессиональные организации все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок, независимо от действительной прибыльности проекта.

В большинстве случаев это происходит по уже известной причине: отсутствие грамотно построенной системы отчетности, позволяющей оценить действительный уровень прибыльности отдельно взятого проекта. Если вы никогда не измеряете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), вам будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга. Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу персонала, должного делегирования ответственности и эффективного использования времени людей. Успех руководителей проектов должен оцениваться на основании выручки и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров).

Результаты этого начали появляться, когда организации одна за другой были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнеро‑час в различных проектах (как отдельный объект, или как попытки введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 125 процентов их прибыли приносят только 80 процентов всех выполняемых проектов, а оставшиеся 20 – недополучают 25 процентов. И это было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Но, в конце концов, организации одна за другой обнаруживали, что проекты «казавшиеся прибыльными» исходя из прибыли или ставки, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сравнении прибыли со временем, затраченным партнером для получения этой прибыли.

И, как следствие этого, организации не способны «улучшить слабые звенья», претворяя в жизнь тактику увеличения прибыли, так как системы их отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (кадровые назначения, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).

Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При устранении не приносящих прибыли направлений, общая прибыль может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно тем самым направить их в более прибыльные области деятельности. Преследуя цель получения прибыли в короткий срок, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги, но, если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то для получения прибыли в долгосрочной перспективе просто необходимо отказаться от малоприбыльных проектов в пользу высоко прибыльных.

Итоги

Список возможных тактик увеличения прибыльности, приведенный на иллюстрации 3–2 (тест на прибыльность), может быть сгруппирован в пять групп, которые отражают базовые подходы для увеличения прибыльности любого бизнеса (см. Таблицу 3–1). Этот список составлен по убыванию степени влияния на «здоровье» организации:

1. Повышение стоимости услуг

2. Понижение переменных затрат (затрат по оказанию услуг)

3. Исключение слабых звеньев

4. Увеличение объема оказываемых услуг

5. Снижение накладных расходов

ТАБЛИЦА 3–1. Тактика увеличения доходности (В порядке убывания воздействия на «здоровье» организации).

Дата добавления: 2015-08-18