Сотрудничество в неключевых областях

Подход, основанный на стержневых компетенциях, предполагает, что компании должны сконцентрироваться на развитии ключевых компетенций, чтобы достичь конкурентного преимущества. Любая деятельность, которая не считается ключевой, может быть передана другим компаниям, для которых она будет таковой. Большинство завязанных в сеть компаний ориентированы на центральную компанию, которая и стимулирует деятельность всей системы. Как указывает Квин (Quinn et al, 1990), изменения, происходящие в сервисных технологиях, «в достаточной степени обеспечивают эффект от масштаба, гибкость, эффективность и специализационный потенциал¹ и дают возможность внешним поставщикам обеспечивать выполнение многих функций компании при лучшем качестве и при меньших затратах. Таким образом, многие функции можно просто передать другим компаниям».

Иногда, вместо того чтобы передать контроль внешним поставщикам, лучше сформировать что-то вроде альянса (или сети) с ними. Совместные альянсы (или сети) имеют существенные преимущества. Они позволяют компаниям:

• концентрироваться на своих стержневых компетенциях и ключевых видах деятельности;

• объединять свои стержневые компетенции, достигая, таким образом, эффекта синергизма;

• сократить бюрократию и упростить организационную структуру;

• повысить эффективность и снизить затраты;

• стать более гибкими и быстро реагирующими;

• быть недоступными для конкурентов с точки зрения имитации их деятельности.

Специализационный потенциал - специализация продавцов на различных товарах и услугах. - Прим. пер.

Глава 15, Стратегический менеджмент - современные и будущие тенденции 255

Организация совместных альянсов, в свою очередь, предъявляет следующие требования:

• определение стержневых компетенций компании;

• определение и сосредоточение на тех видах деятельности, которые наиболее важны для стержневых компетенций организации, и передача тех, которые не являются важными;

• укрепление внутренних и внешних связей в производственной цепочке, которые очень важны для эффективной координации видов деятельности и быстрой реакции на изменения.

Сотрудничество может быть:

• горизонтальным - партнеры находятся на одной и той же стадии ценностной цепочки и часто являются конкурентами;

• вертикальным - партнеры находятся на разных стадиях ценностной цепочки (сотрудничество с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками).

Сотрудничество дает такие выгоды, как объединение стержневых компетенций, доступ к ресурсам и технологиям, снижение риска, больший контроль над поставщиками, лучший доступ к потребителям и снижение конкуренции. Однако при сотрудничестве могут возникнуть следующие проблемы: несовпадение целей участвующих компаний, различия в культурах, изменение требований со стороны партнеров, а также проблемы, связанные с координацией и интеграцией.

Виртуальные организации

Благодаря развитию информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) значительно расширились возможности сотрудничества между компаниями, так как легче стало осуществлять интеграцию и координацию деятельности в рамках альянса. Новые технологии способствовали развитию виртуальных организаций. Виртуальная компания - это объединенные компании, которые интегрируются и координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление о существовании единой бизнес-организации.

Подобные виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. ИКТ значительно увеличивают гибкость и эффективность деятельности альянса, что не оставляет конкурентам шансов дублировать его деятельность. Значительно расширяются связи с поставщиками и потребителями, а также информационные потоки, необходимые для принятия стратегических решений. Таким образом, можно сделать вывод: виртуальная организация более гибкая, более респонсивная и более приспособлена, чем невиртуальные конкуренты, конкурировать в плане времени и удовлетворения запросов потребителя.

Организационное обучение и менеджмент знаний

С рациональными (логическими) подходами к стратегии (плановый подход и конкурентное позиционирование) тесно связано осознание того, что компании должны постоянно учиться, получать знания как о себе, так и о своем окружении. В то же время (и это отражает подход, основанный на стержневых компетенциях) признается, что организационные знания подкрепляют многие стержневые компетенции. Организационное обучение и менеджмент знаний стали в последнее время предметом многих исследований (Argyris,1992; Grant,1997; Demarest,1977). Так, Грант (Grant,

256 Стратегический менеджмент

1977) полагает, что «точка зрения, основанная на признании важности знаний, представляет собой слияние многих исследовательских потоков, наиболее известными из которых являются теория, основанная на признании важности ресурсообеспече-ния, и делопроизводство».

Внутренние и внешние знания

Организационное обучение и менеджмент знаний связаны с созданием, развитием и передачей знаний внутри организации. Знания могут быть внешними или внутренними.

Внешние (эксплицитные) знания - это знания, значение которых совершенно очевидно, детали этих знаний могут быть зафиксированы и сохранены (например, важные формулировки, процедуры, способы действия и т.п).

Внутренние (имплицитные) знания (Demarest, 1997) часто основаны на личном опыте, их сложно фиксировать и хранить. Эти знания являются жизненно важным источником стержневых компетенций и конкурентного преимущества, так как для конкурентов наиболее сложным является соревнование именно в сфере знаний (имеются в виду опыт в данном секторе, понимание конкретной технологии или контакты внутри сетей, которые были построены менеджерами и продавцами за последние годы).

Внешние и внутренние знания первоначально имеют характер индивидуальных знаний, но, чтобы способствовать улучшению результата деятельности компании, они должны стать организационными. Имплицитные знания наиболее сложно трансформировать в организационные. Именно менеджмент должен обеспечить трансформацию индивидуального обучения в организационное.

Вилы организационного обучения

Как утверждает Арджирис (Argyris, 1978, 1992), организация должна развивать «двойное обучение». Другими словами, обучение - это не просто приобретение знаний, как решить возникшую проблему, а развитие принципов, которые будут определять будущее поведение компании. Такое обучение должно также вылиться в способность делать обобщения на основе специфических знаний. Подобное обучение необходимо, когда конкретные решения, применяемые к конкретным обстоятельствам, приобретают вид обобщенных решений, которые могут быть применены и к другим обстоятельствам.

Сенж (Senge, 1990) выделяет два вида обучения, необходимого в ведущих организациях: адаптивное обучение (adaptive learning) и генеративное обучение (generative learning). При адаптивном обучении основное внимание сосредоточено на изменениях, которые возникают в ответ на изменения в бизнес-окружении. Подобная адаптация необходима для выживания компании. Генеративное обучение, наоборот, связано с созданием новых компетенций или определением либо созданием возможностей для усиления существующих компетенций в новых конкурентных областях. Например, появление Mark and Spencer в сфере финансовых услуг было обусловлено усилением их существующих компетенций в розничной торговле и добавлением новых компетенций, основанных на знаниях о природе финансовых услуг (первоначально это были торговые операции по карточкам, характеризующим складские запасы).

Глава 1 5. Стратегический менеджмент - современные и будушие тенденции 257

Дата добавления: 2015-08-18