Общая характеристика предприятия

ООО «КБ «Стромкомбанк» – небольшой региональный банк. Помимо тесного сотрудничества с группой компаний, аффилированных с владельцами банка, Стромкомбанк развивает розничный бизнес – выдает ипотечные и потребительские кредиты, а вклады населения составляют существенную часть источников фондирования кредитной организации.

Решением учредителей 18 июня 1991 года был создан Коммерческий банк развития промышленности строительных материалов в Красноярском крае «СТРОМКОМБАНК».

В соответствии с решением участником банка от 30 марта 1994 года в наименовании коммерческий банк развития промышленности строительных материалов в Красноярском крае «СТРОМКОМБАНК» включено наименование организационно правой формы – товарищество с ограниченной ответственностью.

Банк входит в банковскую систему РФ и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, в том числе нормативными документами Банка России, а также Уставом Банка. Является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Банк несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом.

Банк имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения банка. Банк вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участниками банка могут быть физические и юридические лица. Участники банка не отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью банка, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале банка. Участники, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам банка в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале банка. Банк не отвечает по обязательствам своих участников.

Банк не может открывать филиалы, представительства и внутренние и структурные подразделения в порядке, установленном законодательством РФ и Уставом банка. Банк создан без ограничения срока и осуществляет свою деятельность на основании лицензии банка России.

Полное фирменное наименование банка: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «СТРОМКОМБАНК». Сокращенное фирменное наименование банка ООО КБ «СТРОМКОМБАНК». Место нахождение банка: России, 660021, г. Красноярск, ул. Горького, д.3 «А».

СТРУКТУРА БАНКА

Органами управления Банка являются:

- Общее собрание участников банка, либо единственный участник банка (в случае если одному участнику банка принадлежит 100% долей в уставном капитале банка);

- Совет директоров;

- Правление банка – коллегиальный исполнительный орган банка;

- Председатель Правления банка – единоличный исполнительный орган банка.

Созданный в 1990 году Стромкомбанк – первый коммерческий банк на территории Красноярского края, не имевший предшественников в лице советских банков. Согласно раскрываемой отчетности, владельцами кредитной организации испокон веков выступают основатели и собственники инвестиционной группы компаний SM.Group.[1] Банк выступает не только финансовым ядром SM.Group, но и ее участником.

Розничный бизнес также играет немалую роль в деятельности кредитного учреждения. Банк осуществляет кредитование частных лиц, в том числе ипотечное, активно привлекает средства граждан во вклады, а также выпускает банковские карты систем «MasterCard» и «Золотая Корона». Для держателей «пластика» установлено порядка 30 собственных банкоматов и платежных терминалов.

Собственниками Банка являются владельцы инвестиционной группы компаний SM.group, реализующей проекты в различных сферах бизнеса. Банк имеет 1 филиал и ряд дополнительных офисов в своем регионе и предполагает расширить географию деятельности Банка в рамках Сибирского Федерального Округа. Основными стратегическими направлениями деятельности банка являются обслуживание счетов и предоставление кредитов предприятиям малого и среднего бизнеса, а также развитие ипотечного кредитования в регионе. Банк включен в Государственную программу финансовой поддержки малого и среднего предпринимательства, реализуемую через ОАО «Российский банк развития». Также Банк получил аккредитацию в качестве Сервисного агента ОАО «АИЖК».

Уровень кредитного риска Банка оценивается как невысокий, способность Банка своевременно и полностью выполнять свои обязательства — достаточная.

банка — универсализация и быстрое, качественное обслуживание клиентов.

В 2005 году был взят курс на активное развитие сети отделений. В данный момент их число насчитывает уже 13. Все отделения универсальны: обслуживают частных клиентов и организации.

В 2006 году наш банк существенно увеличил линейку предложений для частных клиентов. Впервые было запущено потребительское и ипотечное кредитование, денежные переводы «Migom». Мы стремимся сделать доступным полный комплекс банковских услуг. Сегодняшний СТРОМКОМБАНК ориентирован на весь Красноярский регион, и мы наблюдаем большой спрос на банковские услуги по всем городам и населенным пунктам края. Значительные средства банк использует на модернизацию своего технического и программного комплекса.

Банк ежегодно расширяет линейку продуктов и предлагает своим клиентам новые вклады. Помимо выгодных процентных ставок, они объединили в себе такие преимущества, как возможность пополнить вклад в течение всего срока действия, возможность снятия начисленных процентов в любое удобное для вкладчика время.

СТРОМКОМБАНК является аффилированным членом платежных систем MasterCard Europe и Visa International. Выпуск всех видов карт данных платежных систем является одним из приоритетных направлений деятельности Банка.

В настоящее время СТРОМКОМБАНК имеет разветвленную сеть по обслуживанию банковских карт российской платежной системы «Золотая Корона» и международной платежной системы «MasterCard». В банкоматах и отделениях СТРОМКОМБАНКА можно не только получить наличные по пластиковым картам, но также, используя пластиковую карточку, оплатить услуги операторов сотовой связи, заплатить за домашний телефон и электроэнергию, отправить денежный перевод.

2.2. Реализация кадровой политики и направления совершенствования системы управления персоналом в ООО КБ «СТРОМКОМБАНК»

Банк стремимся придерживаться наивысших стандартов кадровой политики. Персонал банка определен как одна из важнейших стратегических составляющих при реализации миссии и общих целей банка, и именно квалифицированный персонал является основой успеха.

С учетом того, что кадровая стратегия банка нацелена на то, чтобы обеспечить эффективное использование всех профессиональных возможностей каждого сотрудника банка, банк формирует команду профессионалов, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Все перечисленные тезисы должны распространяться на все подразделения банка, в том числе составлять основу системы управления персоналом.

Существует схема системы управления персоналом, приоритетными принципами которой можно выделить следующие:

· планирование персонала в соответствии с целями и задачами, стоящими перед банком;

· подбор, найма персонала по профессиональным, деловым и личностным качествам с учетом профессиональной компетентности, интеллектуального уровня;

· качественная и своевременная адаптация персонала;

· активное привлечение персонала через работу с ВУЗами, организацию стажерских программ;

· выявление потенциала персонала и предоставление возможности профессионального роста;

· выявление потребности в обучении персонала;

· выявление мотивации персонала, мотивирование персонала к высокоэффективному труду и закреплению в банке на основе материального и морального стимулирования;

· неукоснительного поддержания имеющейся корпоративной культуры, укрепление и сохранение приверженности, лояльности к банку.

· высвобождение персонала, основанное на бесконфликтном, экономически и социально обоснованном прекращении трудовых отношений с работниками;

· принцип законности в кадровой работе, предполагающей строгое соблюдение и исполнение Трудового кодекса РФ.

В соответствии с данными принципами (правилами) должна осуществляться практическая реализация кадровой политики в банке. Рассмотрим подробнее вышеперечисленное.

Планирование персонала целями, которого являются: определение соответствия персонала целям и задачам, стоящим перед банком; определение потребности в персонале на период; минимизация затрат на поиск и адаптацию нового персонала путем мониторинга и выявления перспективных перемещений.

Анализ персонала проводится на основе следующих мероприятий:

· проведение анализа количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров; опыт анкетирования сотрудников банка по анкете опроса внутренней среды

· проведение прогнозов карьерного роста сотрудников банка (анализ планов карьерного роста сотрудников);

· прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.д.).

Анализ потребности в персонале:

· проведение опроса менеджеров банка с целью определения потребности в дополнительной численности, в т.ч. анализ причин невыполнения плановых показателей (на основе разработанной УП заявки);

· анализ собранных заявок на предмет соответствия целям и задачам банка, перспективным планам; корректировка потребности совместно с руководителями;

· определение квалификации персонала, требуемого в планируемый период;

· формирование перечня вакансий и ответственного за подбор персонала;

· формирование графика заполнения вакансий;

Анализ возможностей удовлетворения потребностей в персонале:

· выработка стратегии поиска кандидатов: внутренний, внешний отбор (в соответствии с кадровой политикой банка);

· планирование перемещений, ротаций внутри филиала;

· рассмотрение возможности переквалификации персонала, сокращения численности за счет организационных изменений.

Подбор, найма персонала. Целью данного направления работы является формирование команды профессионалов через сохранение, выращивание молодых перспективных специалистов, привлечение в банк высококвалифицированного персонала.

По итогам этапа планирования численности и составления плана закрытия вакансий необходимо отслеживать своевременность внесения изменений в штатное расписание и актуальность заполнения вакансий. При принятии решения о заполнении вакансии необходимо организовать условия для начала конкурса, а именно: заполнение руководителем заявки на заполнение вакансии с описанием должности и требований для кандидатов, сопоставление с должностной инструкцией, уточнение критериев отбора.

В зависимости от требований и категории требуемого персонала осуществляем выбор источника привлечения кандидатов: внутренний конкурс, внешний отбор.

Внутренний конкурс, включает в себя: продвижение и предоставление роста молодым, перспективным сотрудникам банка; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом сотрудников банка, повышение лояльности сотрудников; рост производительности труда, рост профессионализма персонала; минимизация затрат на поиск персонала.

Существует последовательность мероприятий для эффективного проведения внутреннего конкурса: определение кандидатов с потенциалом внутри организации; мониторинг специалистов, зачисленных в кадровый резерв; объявление внутреннего конкурса в филиале, оповещение сотрудников филиала; сбор и анализ поступающих заявок на участие в конкурсе; проведение собеседований с сотрудниками, способными закрыть вакантную позицию; проведение ротации персонала; разработка схемы ротации; (если задействовано более 2-х позиций); согласование перемещений сотрудников с руководителями подразделений; оформление перемещений сотрудников.

На данном этапе (на этапе формирования кадрового резерва) Важно при разработке схем ротации рассматривать возможность горизонтальных ротаций. Возможность перемещения работника с одного участка работы на другой способствует появлению разнообразия выполняемых функций и, как следствие, позволит повысить степень удовлетворенности персонала собственным трудом. В ротации персонала заинтересован не только банк, но и отдельные сотрудники. Горизонтальные трудовые перемещения являются также важным элементом карьерного развития. В дальнейшем горизонтальные перемещения будут учитываться при формировании кадрового резерва.

Внешний найм персонала. Для заполнения образовавшихся вакансий и привлечения в банк новых сотрудников используется процедура отбора персонала, отвечающего требованиям банка. Механизмы и процедуры отбора дифференцируются в зависимости от уровня должности, степени сложности и ответственности выполнения предполагаемых функций. Отбор проводится в соответствии с Положением об отборе, которое на данный момент разрабатывается управлением персоналом. Целями внешнего найма являются:

· привлечение в Банк высококвалифицированных специалистов, способных качественно и быстро реализовать цели структурных подразделений и филиала в целом;

· подбор качественного персонала при минимизации затрат на привлечение кандидатов за счет выбора оптимального источника;

· формирование эффективной базы данных кандидатов, поддержание её в рабочем состоянии.

Мероприятия для эффективного проведения внешнего отбора кандидатов: поиск и привлечение кандидатов; анализ рынка труда, мониторинг состояния персонала банков-конкурентов как источника привлечения кандидатов (в зависимости от категории персонала); определение источники поиска кандидатов и их эффективность (в зависимости от категории персонала); пополнение базы данных кандидатов; оценка кандидатов; определение процедуры отбора и оценки кандидатов (в зависимости от категории персонала), этапов отбора, методов оценки кандидатов, перечня экспертов на различных этапах отбора, методов профессиональной оценки кандидатов, методов оценки деловых и личностных качеств кандидатов в соответствии с положением; выбор кандидата; определение кандидата на основе решения экспертов, ответственных за принятие решения о приеме кандидата; согласование и оформление приема кандидата.

Адаптация персонала как процесс подключения нового сотрудника к рабочему процессу имеет следующие цели:

· максимально быстрое освоение кандидатом новых обязанностей и функций, требований корпоративной культуры, правил поведения, привыкание к коллективу, компании, неофициальной структуре;

· Снижение текучести кадров;

· Уменьшение стартовых издержек компании

Учитывая огромное влияние процесса адаптации на эффективность труда, а следовательно, на экономические показатели, необходимо максимально вовлечь в этот процесс руководителей подразделений, ответственных лиц – кураторов, наставников.

Адаптация сотрудника - ознакомление нового сотрудника с его обязанностями, функциями, требованиями корпоративной культуры, принятыми в банке правилами и нормами (по специально разработанному справочнику - справочник 100 дней); (справочник в котором будут изложены миссия, информация о банке, требования корпоративной культуры, правила поведения, справочная информация, описаны процедуры и документы для оформления в банке и т.д, т.е. все что сможет снять часть вопрос нового сотрудника на этапе вхождения в должность).

Процесс адаптации важен также для специалистов, переведенных в результате реализации горизонтальных схем ротации. При смене места работы, при освоении смежных участков работы сотрудникам также необходим адаптационный период. Огромная роль уделяется руководителю подразделения, и конечно же, менеджеру по персоналу, который должен донести это до него.

Сопровождение сотрудника в адаптационный период проводится в соответствии со специально разработанным управлениям персоналом Положением об адаптации персонала.

Формирование кадрового резерва. Основой карьерного развития являются текущая комплексная оценка и перспективное планирование потребности в персонале, приоритетными в данном случае являются потребности банка в персонале.

Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. С данной целью рекомендуется формирование резерва двух видов: оперативный (сотрудники, способные занять позицию в течение 1-2 лет); стратегический (от 3 до 5 лет). Обучение и стажировка осуществляется учебным центром головного банка, цель специалиста отдела персонала филиала своевременное выявление потребности в обучение и четкое взаимодействие с учебным центром головного банка.

Обучение персонала. Для достижения стратегических и текущих целей банка необходимо проведение систематической, целенаправленной работы, обеспечивающей высокий уровень знаний и умений сотрудников банка. Важным механизмом приведения качественного состава персонала в соответствие с выдвигаемыми банком требованиями является процесс обучения. Формы, виды и методы обучения определяет учебный центр управления персоналом головного банка.

Постановка блока работы, связанного с обучением в банке связана со следующими мероприятиями:

· выявление потребности в обучении сотрудников банка;

· организация стажировок;

· организация адаптационного процесса сотрудников

Одной из поставленных целей банка является совершенствование и продвижение корпоративной культуры. Корпоративная культура банка является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре Банка заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются Банком и воспитываются им у своих сотрудников.

В перспективе необходимо дополнять имеющиеся формы информационного обеспечения (информационно – справочная система банка, банковская газета, сборники, буклеты, интернет-страница, банковские форумы). Стандарты поведения сотрудников Банка, нормы и правила деятельности. Принятые нормы поведения заложены в “Правилах внутреннего трудового распорядка”, «Единых требованиях к культуре внешнего вида сотрудников ООО КБ «СТРОМКОМБАНК», «Единых требованиях к качеству обслуживания клиентов».

Очевидно, что внедрение элементов корпоративной культуры требует долгой, кропотливой работы с персоналом и является достаточно сложным процессом.

В продвижении норм корпоративного поведения центральная роль должна отводиться непосредственным руководителям структурных подразделений. Кроме пропаганды провозглашенных ценностей, должна быть демонстрация норм корпоративной культуры: руководитель является проводником и образцом корпоративной культуры банка. Роль менеджера по персоналу в филиале, это быть образцом корпоративной культуры и консультантом по этим вопросам, как для руководителей, так и для сотрудников.

Реализация перечисленных мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном взаимодействии с управлением персоналом.

В ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.

Вопросами адаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущий инспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к банку как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с банком, отделом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередь должен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку работы.

Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в банке или в отделе. Формы адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в банке; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [31, с. 226].

В работе по проведению адаптации новых работников ведущий инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации бывает общей и специализированной. Общая программа адаптации касается в целом всего банка и должна затрагивать следующие вопросы:

– общее представление о банке; приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы банка; традиции, нормы; виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

– оплата труда в банке, дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

– охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и оказания первой медицинской помощи;

– отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

– служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы [31, с. 227]:

– функции отдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами и секторами;

– обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в отделе и в банке в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

– правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделов; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

– осмотр отдела: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

– представление сотрудникам отдела.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации о банке, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [31, с. 228].

В банке нужно совершенствовать внутрибанковскую систему переподготовки и обучения кадров, включая дистанционное обучение, развивать практику стажировок в центральном аппарате, территориальных банках, специализированных учебных центрах. Это положительно отразится на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов банка, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость банком.

Для повышения производительности и качества труда, развития инициативы, поиска новых технологических решений найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников.

К сотрудникам банка редко применяется такой тип поощрения, как похвала. Хвалить надо только после выполнения работы. Хорошо работает наглядное поощрение – отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

– материальное стимулирование;

– улучшение качества рабочей силы;

– совершенствование организации труда;

– вовлечение персонала в процесс управления;

– неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли банка.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, применение гибких графиков, улучшению условий труда [25, с. 48].

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством оказания услуг [20, с. 15].

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали [26, с. 37]:

– ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

– правильно располагать и хранить нужные предметы;

– постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

– постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

– усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места будет оценивается ежедневно при проверке по балльной системе на соответствие его содержания указанным правилам.

Также важнейшей функцией управления персонала является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Как определяет ряд авторов, корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет проводимая социальная политика банка. Банк уделяет серьезное внимание социальным вопросам. Формированию корпоративной культуры способствует действующая в банке система профессионального обучения, а также условия коллективного договора между администрацией и трудовым коллективом. В действии банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержена данная организация. И именно кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, ибо только при совпадении социальных ориентаций, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный и эффективный союз, который возможен только согласованной работой многих отделов банка. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, друг другу, нравственные принципы, цели, задачи организации. Понятно, что только управляющий банка может сформировать эти критерии [2, с. 84].

Банку нужно рассмотреть повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.

Банку нужно создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понять систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.

2.3. эффективность разработанных рекомендаций

На основе предложенных рекомендаций в ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» были приняты и внедряются в работу следующие изменения:

Разработаны общие и специализированные программы профориентации и адаптации персонала, которые включают в себя следующие вопросы:

1) Полное и успешное овладение новой профессией – т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;

2) Адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Т.е. включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами;

3) Адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к физическим нагрузкам).

При устройстве на работу новый сотрудник обязательно проходит курс стажировки под присмотром старшего или ведущего инспектора. Также периодично проводятся базовые тренинги, как для новых сотрудников, так и для более опытных с целью повышения профессионального уровня.

Огромное внимание уделено вопросам переподготовки и обучению кадров, которая носит целенаправленный характер и ориентирована на конкретное рабочее место и работника. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение специалистов и их плановое продвижение, внутрибанковская текучесть специалистов (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

Таким образом, система переподготовки и обучение кадров в условиях рынка быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения с учетом их интересов.

В банке ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» разрабатывается новая система материального стимулирования, которая направлена на повышение уровня доходов банка и соответственно на повышение доходов работников банка. Нематериальное стимулирование также стало быстро развиваться и принимать положительный успех у всех сотрудников банка. Проводится поощрение разного рода дипломами, благодарностями, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста банка. Поскольку все специалисты стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это очень интересно.

На основе предложенных рекомендаций ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» также стал экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей работников – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеется на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

В ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» стала активно развиваться культура производства. Для того чтобы деятельность банка и его сотрудников в целом была успешной, были обеспечены благоприятные условия работы: правильно организованны рабочие места с учетом их деятельности. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании своего места в хорошем состоянии, так как в этом случае увеличивается тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Существует кодекс корпоративного поведения и служебной этики, определяющим основные принципы, правила и стандарты, используемые в ООО КБ «СТРОМКОМБАНК». Целью настоящего Кодекса является обеспечение высокого уровня корпоративного управления, профессиональной и служебной этики, необходимых для реализации стратегических целей и задач, определенных Уставом и другими внутренними документами ООО КБ «СТРОМКОМБАНК».

Корпоративное поведение и служебная этика в ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» строится на основах законности, прозрачности, профессионализма, компетентности, уважении прав и законных интересов заинтересованных лиц и направлено на повышение эффективности деятельности Банка, поддержание его финансовой стабильности и прибыльности, решение иных стратегических целей и задач Банка.

Также уделено внимание управлению человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков – для этого в системе управления людскими ресурсами разрабатывается целый комплекс мер и методов, позволяющий свести к минимуму риски. К таким методам относятся – опросные листы, структурные диаграммы, прямые инспекции. Способность руководителей интегрировать специалистов в культуру собственного банка, «пропитать» их его традициями важна не меньше, чем профессиональный уровень и финансовая результативность на рабочем месте.

Также начали более часто проводиться корпоративные развлекательные мероприятия типа праздничных вечеринок или выездов на природу, что позволяет избежать банальности и скуки, отвлечься от рабочих мыслей, и более близко пообщаться с коллегами внерабочей обстановке. Насколько успешными, активными, лояльными и заинтересованными в работе будут сотрудники, во многом зависит от руководителей.

Вывод: существует определенная схема системы управления персоналом. В соответствии с данными принципами (правилами) должна осуществляться практическая реализация кадровой политики в банке. В банке имеется корпоративный кодекс, которому должны придерживаться все сотрудники банка. В ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» Возникала проблема в адаптации персонала, и были разработаны общие и специализированные программы для улучшения и эффективности профориентации и адаптации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нормальное функционирование и перспективное развитие банка «БНП ПАРИБА» ЗАО во многом определяется уровнем профессионализма и компетентности сотрудников, которые в нем работают. Поэтому особый интерес представляет создание определенной системности в работе с банковским персоналом.

В курсовой работе были рассмотрены

В управлении персоналом в ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» можно выделить следующие основные принципы:

– основным объектом и субъектом управления является человек во всем многообразии своих потребностей, способностей и возможностей;

– работники есть ресурс, который необходимо максимизировать (максимизация их творческих способностей, мотивации и человеческих отношений);

– каждый работник вносит свой вклад в достижение общей стратегической задачи банка и имеет полное право на учет и реализацию своих потребностей, способностей и возможностей;

– персонал (рассматриваемый как человеческие ресурсы, способные профессионально решать стратегические задачи) является основным фактором конкурентоспособности и экономического роста банка.

персонал – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Для кадров социальной работы, так и для персонала других сфер деятельности, важнейшими требуемыми свойствами являются здоровье, компетентность и профессионализм.

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Постоянно действующая система переподготовки и повышения квалификации диктуется необходимостью, ведь законодательные документы обновляются и обо всех изменениях сотрудники отдела должны знать в полном объеме. Необходимо также учитывать и следующее обстоятельство: защита интересов клиентов и собственных интересов банка, а также потребность в отчетливом представлении возможностей оптимизации и минимизации налогообложения требуют уже не просто повышения уровня знаний, но и расширения экономического и юридического кругозора всех сотрудников.

Банку нужно создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, этого можно достичь понимая систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста. Банку нужно рассматривать повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.

Таким образом, именно системный подход к рассмотрению и решению проблемы управления персоналом банку позволит максимально использовать человеческий капитал для достижения наилучших финансовых результатов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ИСТОЧНИКИ

1. Архипова Н.И. Проблемы управления персоналом. – М.: Российский гос. гуманит. ун-т, 2001. – 95 с.

2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 374 с.

3. Белоусов В.К. Роль менеджера по персоналу банка // Бюллетень финансовой информации. – 1999. – №11. – С. 16 – 17.

4. Букин С.Г. Чужие среди своих // Банковские технологии. – 2003. – №9. – С. 50 – 52.

5. Голубович А.В., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. – изд. 2-е. – М.: АО Менатеп-ИНФОРМ, 2002. – 208 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2000. – 252 с.

8. Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2001. – 287 с.

9. Кибанова А.Я. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 324 с.

10. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. – 2000. – №7. – С. 15 – 16.

11. Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.

12. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. – М.: Русская Деловая Литература, 2000. – 309 с.

13. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. Кибанова А. Я. –3-е изд., доп. и перераб. – М.:Инфра - М, 2006. – С. 638

14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. Шеметова П.В. – М.: Инфра- М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.- С. 45

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.-С. 93

16. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. – С. 227

17. Устав ООО КБ «СТРОМКОМБАНК»

18. Официальный сайт ООО КБ «СТРОМКОМБАНК» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.strc.ru.

[1] M.Group – образованная в 1994 году инвестиционная группа, осуществляющая свою деятельность в таких секторах экономики, как строительство (SM.City занимается девелопментом жилой и офисной недвижимости, а также управлением коммерческой недвижимостью в городе Красноярске), инновации (проект «Эдисон-Инновации» запущен в 2007 году с целью выявления и коммерциализации научно-технических разработок, находящихся на ранних этапах развития и не представляющих интереса для традиционных венчурных инвесторов; Группа компаний «СИГМА.инновации» создана для развития венчурного бизнеса в России, формирования венчурного инвестиционного фонда, а также создания научно-производственной и сервисной инфраструктуры для развития инновационных компаний), финансов («SM.art. Искусство инвестиций» — группа компаний, оказывающая инвестиционные услуги компаниям малой и средней капитализации и их собственникам. В группу компаний входят ЗАО «Управляющая компания «СМ.арт», ООО «Инвестиционная компания «СМ.арт», ЗАО «Ваш Регистратор») и медицины (Клиника «Добрый Доктор» оказывает населению комплекс качественных медицинских услуг, основанных на принципах семейной медицины. Сегодня в клинике работают более 50 врачей, работающих по 25 специальностям поликлинического, стоматологического и педиатрического направления).

Дата добавления: 2015-08-18