Ключевые факторы успеха

Какие ключевые факторы успеха, активы и компетенции необходимы для ус­пешной конкурентной борьбы? Как они изменятся в будущем? Как с помощью стратегий нейтрализовать активы и навыки конкурентов?

Рис. 5.1. Вопросы для структурирования анализа рынка

Формирующиеся субрынки

Управление компанией в условиях любого динамичного рынка требу­ет обращения к релевантным изменениям и возможностям, о чем гово­рится во вставке «Релевантность». По существу, задача состоит в том, чтобы выявлять и изучать субрынки на стадии формирования, опреде­лять те, которые привлекательны для фирмы с учетом ее активов и ком­петенций, а затем корректировать свои предложения и портфель торго­вых марок с целью повышения его соответствия выбранным субрынкам. Если говорить о возможностях, то компания может влиять на форми­рующиеся рынки, привлекательность своих конкурентов. В процессе решения достаточно сложной задачи по выявлению и изучению фор-

124 Часть II. Стратегический анализ

мирующихся рынков следует использовать обзор ряда сил и событий, стоящих за их подъемом или падением.

Во-первых, товар или услуга могут быть дополнены или расширены, что придаст им новое значение. Так, торговые марки «Saturn» и «Lexus» изменили способ взаимодействия покупателей с автомобильными ди­лерами, тем самым создав субрынок, ослабивший релевантность неко­торых других торговых марок.

Во-вторых, рынок может «расколоться» на отдельные ниши. Рынок энергетических батончиков, созданный компанией Power Bar, со вре­менем распался на множество субрынков, таких как батончики для женщин («Luna»), с высоким содержанием белков («Balance»), низко­калорийные («Pria») и с карамельным вкусом («Balance Gold»). Каж­дая из этих ниш представляет собой «арену», для которой первоначаль­ный товар Power Bar уже не был релевантен.

В-третьих, область применения может быть расширена за счет пере­хода от компонентов к системам и решениям «под ключ»: по сути, этот процесс представляет собой агрегацию субрынков, в противополож­ность делению категории на субрынки. В конце 1990-х гг. компания Siebel возглавила создание ориентированной на Интернет системы уп­равления взаимоотношениями с покупателями (CRM), объединив мно­гочисленные области применения, включая программы лояльности по­купателей, привлечение потребителей, справочно-информационные центры, обслуживание покупателей, установление с ними контактов и автоматизацию работы торгового персонала.

В-четвертых, возникновение нового и особого способа применения может определить релевантную версию торговой марки. Компания Bayer создала новую субкатегорию — регулярный прием аспирина с предназначенной для детей дозировкой в целях предупреждения сер­дечных приступов, предложив для этого торговую марку «Bayer 81 mg». Она также попыталась расширить эту субкатегорию, выведя на рынок таблетки в оболочке «Enteric Safety Coating», которые должны были успокоить тех, кого волновало возникающее при регулярном приеме аспирина нежелательное воздействие на желудок.

В-пятых, может произойти репозиционирование товарной категории. В Великобритании торговая марка «Ford Galaxy» была позициониро­вана как просторный и удобный автомобиль, создающий ощущение авиапутешествия первым классом, который, соответственно, подходит для занятых работой руководителей. Сделав это, компания Ford репо-зиционировала впечатление от использования минивэна (и следова­тельно, части товарной категории), исключив ассоциации с автомоби-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

лем, предназначенным для семейных пикников. Компания Starbucks подобным же образом репозиционировала рынок розничной продажи кофе.

В-шестых, движущей силой субрынка может быть тенденция в по­требительском поведении. Двойственная тенденция к поддержанию здоровья и употреблению лекарственных трав и естественных пище­вых добавок стала основой для появления новой категории, такой как здоровые освежающие напитки. В настоящее время в состав этой кате­гории входит множество субкатегорий, например обогащенные чаи, фруктовые напитки, напитки на основе сои и различные виды воды. Пионером в этой области и лидером субрынка является компания SoBe, которая начала свою деятельность в 1996 г. (с создания чая «SoBe Black Tea 3G», содержащего женьшень, гинко и гуарану) и на сегодняшний день предлагает широкий ассортимент чаев, соков и энергетических напитков.

В-седьмых, восприятием субрынка может управлять появление но­вых технологий, таких как одноразовые бритвенные станки, ноутбуки, новые ткани и автомобили-гибриды. Торговая марка «Asahi Super Dry Beer», которая сформировала субкатегорию безалкогольного пива, смог­ла сделать так, чтобы ведущий бренд лагерного пива «Kirin» стал нере­левантным для значительного и растущего сегмента рынка в Японии. В результате более мелкий игрок, обладавший 8% рынка в 1986 г., — «Asahi», смог в конце 1990-х гг. добиться лидерства по доле рынка, в зна­чительной степени за счет получения доли «Kirin».

Наконец, можно просто изобрести целый рынок. Компания eBay со­здала категорию аукционов в онлайновом режиме, что привело к появ­лению множества подражателей, которым было сложно соперничать с eBay как в плане результатов деятельности компании, так и количе­ства пользователей.

Релевантность —

Очень часто, несмотря на высокий уровень осведомленности и даже лояльно­сти, торговая марка теряет долю рынка из-за того, что не воспринимается как соответствующая или релевантная формирующимся субрынкам. Если какая-либо группа покупателей хочет иметь автомобили-гибриды, не имеет никако­го значения то, насколько, по ее мнению, хороши выпускаемые вашей фир­мой внедорожники. Они могут любить эту категорию машин и рекомендовать ее другим потребителям, но если из-за изменения своих потребностей и же­ланий они проявляют интерес к гибридам, ваша торговая марка становится для них нерелевантной. Это может быть так, даже если ваша компания под тем же брендом выпускает, помимо прочего, и гибриды. Субрынок автомоби-

Часть II. Стратегический анализ

лей-гибридов отличается от субрынка внедорожников и обладает иным набо­ром релевантных брендов.

Торговая марка обладает релевантностью при соблюдении двух условий. Во-первых, должна существовать воспринимаемая потребность или желание со стороны покупателей в появлении субрынка, который определяется набо­ром атрибутов, способом применения, категорией пользователей или други­ми отличительными характеристиками. Во-вторых, торговая марка должна входить в число брендов, которые рассматриваются предполагаемыми поку­пателями как релевантные для данного субрынка.

Тем не менее победы среди торговых марок в рамках субрынка недоста­точно. Существуют еще два сложных вопроса, связанных с темой релевант­ности. Один состоит в определении соответствия субрынка торговой марке. Проблему может составлять не ошибка, сделанная покупателем при выборе торговой марки, а выбор неправильного субрынка (или набора торговых ма­рок). Второй вопрос — это необходимость определить, рассматривают ли покупатели данную торговую марку как вариант выбора в рамках субрынка. Это предполагает, что помимо использования разнообразных стратегий по­зиционирования торговая марка должна позиционировать себя относитель­но конкретного субрынка. Кроме того, она должна быть видимой и восприни­маться как соответствующая минимальным требованиям к эксплуатационным характеристикам.

Практически на каждом рынке происходят изменения — часто быстрые и поразительные, которые приводят к возникновению вопросов о релевант­ности. Подобные примеры можно найти практически в любой отрасли, начи­ная с компьютеров, консультационных услуг, авиаперевозок, электростанций и заканчивая закусками, напитками, кормами для животных и игрушками. Магазины, торгующие деталями компьютеров, красками и напольными покры­тиями, ведут борьбу с Ноте Deport; компании Xerox и Kodak сталкиваются с проблемой релевантности по мере того, как другие фирмы (включая HP, Microsoft и Canon) осваивают мир цифровых изображений. Компания Merrill Lynch вы­нуждена бороться с угрозой для своего основного предложения ценности, которая поступает сразу с нескольких сторон. Вопрос релевантности стоит не менее остро и для торговых марок, которые пытаются создать новые «арены» для коммерческой деятельности, таких как автомобили-гибриды компании Toyota или персональные записывающие телевизионные устройства «TiVo».

Для управления подобными изменениями необходимы две вещи. Во-пер­вых, компания должна выявлять и изучать формирующиеся субрынки, прогно­зируя их развитие. Во-вторых, она должна поддерживать свою релевантность в условиях формирования таких субрынков. Если компания успешно справля­ется с решением таких задач, то это означает, что она обладает организацион­ными навыками, позволяющими выявить подобные изменения, организацион­ной жизнеспособностью для должного реагирования и хорошо продуманной стратегией торговой марки.

Кроме того, существует возможность создания субрынков или влияния на их формирование, позволяющего уменьшить релевантность конкурентов. Ком­пания IBM сделала это, занявшись э-бизнесом, а затем повторив свой успех благодаря концепции предоставления услуг «по требованию». Компания Gillette сделала это с помощью торговых марок «Sensor» и «Mach III», a Charles Schwab — с помощью «Schwab OneSource». Возникновение субкатегории и управление ею возможны только в том случае, когда подходящая фирма, во-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков 127

оружейная соответствующей идеей и предложением, готова приступить к дей­ствиям в нужное время. (Вспомните о том, как появление первого «карманно­го» компьютера «Newton» компании Apple оказалось преждевременным, в то время как компания Palm выбрала правильное время для выпуска своего то­вара.) Когда случается подобное, это становится точным стратегическим уда­ром, бьющим прямо в цель.¹

Фактический и потенциальный объемы рынка

Анализ любого рынка или субрынка начинается с исследования сово­купного объема продаж на нем. Только знание общего объема рынка позволяет заявить, например, что успешная стратегия позволит увели­чить долю компании, скажем, до 15% рынка. Для оценки объема рынка могут использоваться данные государственных органов или отчеты от­раслевых ассоциаций. Кроме того, информация об объемах продаж кон­курентов может быть почерпнута из финансовых отчетов, получена у покупателей или других участников рынка. Еще более затратный под­ход — проведение широкомасштабного опроса покупателей, когда кар­тина рынка в целом формируется на основании данных об объемах по­требления.

Потенциальный рынок: возможности потребителей

Помимо объема существующего рынка, т. е. рынка в его текущем со­стоянии, полезно оценить и рынок потенциальный. Новый способ ис­пользования товара, новая группа пользователей, интенсификация по­требления — все эти факторы могут кардинально изменить и объем рынка, и состав потенциальных покупателей.

Так, европейский рынок кукурузных хлопьев обладает большим не­реализованным потенциалом. То же можно сказать и про американский субрынок предприятий общественного питания, школ и детских садов.² Все эти сегменты могут потреблять хлопья в гораздо больших количе­ствах. К примеру, европейцы покупают лишь четверть от того количе­ства хлопьев, что приобретают американские потребители. Если техно­логии сделают потребление хлопьев вне дома более удобным (например, будет предложено молоко с длительным сроком хранения), потребле­ние может вырасти еще больше. Конечно, необходимо не только обна­ружить подобный потенциал, но также иметь видение и конкретные программы для его реализации. Великое множество стратегий упусти­ло инвестиционные возможности только потому, что их создатели не разглядели потенциал рынков и не смогли им воспользоваться.

Часть II. Стратегический анализ

Потенциал-призрак

Иногда товар становится настолько актуальным, а потребность — на­столько очевидной, что потенциальный рост, казалось бы, гарантиро­ван (как говорил один из персонажей Льюиса Кэрролла: «Что я скажу тебе три раза, то и правда»). В то же время необходимо соотносить но­вые возможности и факторы, препятствующие их использованию. На­пример, во многих слаборазвитых странах существует высокий спрос на компьютеры и другое электронное оборудование. Однако денежные ресурсы населения ограничены, и жители этих стран не имеют возмож­ности приобретать необходимую им технику по высоким ценам. По­следние же обусловлены контролем со стороны властных структур при низкой их эффективности. Многие э-компании возникли на волне по­пулярности электронного бизнеса, но не добились успехов, потому что потенциальный спрос на их услуги так и не материализовался.

Дата добавления: 2015-08-05