|
Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджетное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Основное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и управлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Данная система строится на том принципе, что будущее является продолжением прошлого. Идеи этого и других подходов и их места в исторической схеме представлены на рис. 1.2.
Бюджетирование | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование | Стратегическое рыночное управление | |
Основные сферы внимания | Контроль над отклонениями и управление сложностью | Прогнозирование роста и борьба со сложностью | Изменение стратегического направления и способностей | Преодоление проблем,связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами/возможностями |
Основное положение | Будущее повторяет прошлое | Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития | Новые тенденции и нарушения последовательности можно прогнозировать | Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям |
Характер | Периодический | В реальном времени | ||
Период использования | С 1900-х гг. | С 1950-х гг. | С 1970-х гг. | С 1990-х гг. |
Рис. 1.2. Эволюция систем управления
Долгосрочное планирование
Вторая из представленных на рис. 1.2 систем управления — долгосрочное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам рос-
Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции
та и усложнению системы управления. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тенденции. Ведущий теоретик в области стратегий Игорь Ансофф относит появление долгосрочного планирования к 1950-1960-м гг. Процесс планирования, как правило, включает прогнозирование на основе ретроспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величин издержек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования, в отличие от системы бюджетирования, может составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или десять лет.
Здесь же можно выделить анализ разрывов или расхождений. Разрыв имеет место в ситуации, когда прогнозируемые объем сбыта и показатели прибыли не совпадают с целями организации. Для его устранения в организации проводятся необходимые изменения (например, увеличивается численность отдела продаж и/или производственные хмощности предприятий).
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направлений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Например, если речь идет о направлении, такой тенденцией может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических способностей — развитие компетенций в сфере исследований и разработок (ИИР).
Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.
С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются
Часть I. Введение и обзор
операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стратегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного, инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут «утонуть» в повседневных вопросах и проблемах.
Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях.
В одном из исследований изучалась зависимость типов планирования от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было предложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокращение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряду) компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использованием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности.4
Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо противоположную.
Стратегическое рыночное управление
В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.
Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и по-
Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции
стоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства — все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.
Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.
Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их отрасль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности.5
В частности, они выделяют следующие требования к современным фирмам:
• Менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов.
• Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процессов.
• Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавливающую «правила игры», а не послушно их выполняющую.
• Сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность.
• Компания находится в авангарде отрасли, а не в толпе догоняющих.
Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытесняли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким образом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический процесс планирования дополняется методами, благодаря которым органи-
32 Часть I. Введение и обзор
зация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независимо от цикла планирования.
Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось слово «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, и что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.
Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции
Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками, некоторые из них мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление и о чем пойдет речь в книге далее.
Внешняя ориентация
Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду — на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от систем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном управлении ставится цель: разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.
Упреждающие стратегии
Упреждающая стратегия предполагает, что компания стремится влиять rfa происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).
Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции 33
Роль информационной системы
Внешняя ориентация накладывает определенные требования на информационную систему компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.
Управление знаниями
Управление знаниями приобретает все большее значение, потому что знания, будь то знание технологии, маркетинга или других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в такой форме, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и преумножались.
Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени
Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную, «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы — задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Эта система должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.
Предпринимательский стиль
В последнее время много говорят о важности развития и поддержки в организации духа предпринимательства, о создании таких организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, которые позволят фирме активнее использовать открывающиеся возможности. Это положение имеет особое значение для крупных, диверсифицированных компаний, а также фирм, работающих в быстроразвивающихся отраслях (видеоигры, компакт-диски, видеозаписи). В высокотурбулентных условиях стратегия компании должна способствовать формированию среды, благоприятной для развития предпринимательства.
3-2998
Часть I. Введение и обзор
Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 96 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Функциональные стратегии и программы | | | Стратегия |