Сравнительная характеристика уровней стратегических решений

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным:

1) Подход «сверху-вниз» - топ-менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии;

2) Подход «снизу-вверх» - процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней путем переговоров является важным моментом стратегического менеджмента.

Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование

Решающее влияние на формирование различных вариантов портфелей стратегий оказывают многочисленные внешние и внутренние факторы (рис. 1).

Особенно важно не просто определить текущее состояние этих факторов, а прогнозировать их изменения на планируемый период. Например, при рассмотрении фактора «технология» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попытаться предугадать возможные действия органов государственного (муниципального) управления и их последствия для организации.

Рис. 1. Факторы, оказывающие влияние на формирование портфеля стратегий

Для прогнозирования можно использовать ряд методов.

Метод сильных и слабых сигналов. Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т.е. по достоверным фактическим данным. Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т.е. еще до их наступления. Для этого необходимо:

- установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде;

- доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них;

- распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории:

· самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

· важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

· важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

· задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

- передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо в случае необходимости специальным группам;

- контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

- периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.

Экстраполяционные методы. Экстраполяция - это метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его или целое. Другими словами, эти методы основаны на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми. Но экстраполяция плохо работает в условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов. В стратегическом управлении экстраполяционные методы применяются для определения трендов или сезонных колебаний.

Причинно-следственные методы. Причинно-следственные методы базируются на выделении причинно-следственных связей (например, между спросом и его детерминантами). Применение этих методов предполагает использование регрессионных математических методов, методов нейронных сетей, причинно-следственных диаграмм и др.

Наибольшее распространение среди причинно-следственных методов получила диаграмма Исикавы (рис. 2).

Рис. 2. Причинно-следственная диаграмма

Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий:

- процесс начинается с описания выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется;

- перечисляются причины, необходимые для построения причинно-следственной диаграммы либо посредством проведения мозговой атаки, либо на основе анализа всех стадий производственного процесса и указанием на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы;

- осуществляется построение действительной причинно-следственной диаграммы;

- дается толкование всем взаимосвязям.

Субъективные методы. Эти методы базируются, прежде всего, на особым образом спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов, менеджеров и т.д. Существует несколько таких методов:

- методика Дельфи - предполагает проведение независимого опроса членов группы экспертов и дальнейшее ознакомление членов группы с мнениями коллег с целью достижения группового консенсуса;

- составление сценариев будущего - предполагает составление ограниченного числа сценариев, основанных на различных предпосылках. Данная методика заставляет заинтересованных менеджеров заниматься моделированием и знакомиться с мнением коллег;

- суждения отдельных менеджеров - метод, базирующийся на интуиции профессионалов как источнике ценной информации о будущем.

Как показывает опыт, на практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования таким образом, чтобы нивелировать их недостатки и укреплять достоинства

Процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом. Например, специалистами косметической компании «Невская косметика» анализируется опыт работы зарубежных компаний, таких как «Procter», «L’Oreal», «Unilever», «Henkel». При этом не обязательно анализировать работу только успешных отраслевых аналогов, можно использовать и функциональный бенчмаркинг, рассматривая изделия, услуги, процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами (так, компания «Нижфарм» ставит себе в пример деятельность компании «Coca-Cola» в России).

Дата добавления: 2015-08-03