Типовые организационные структуры

Для реализации функций управления и осуществления различных видов управленческой деятельности создается специальный аппарат управления – менеджмент. В менеджменте выделяют три уровня.

1. Высший менеджмент – председатель правления и совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, директор, заместители директора, главный инженер, главный специалист, главный бухгалтер.

2. Менеджмент среднего уровня – начальник отдела, начальник участка (цеха), заместитель начальника цеха.

3. Исполнительный менеджмент – прораб, мастер, руководитель группы, бригадир.

Специализация по функциональной деятельности различных частей аппарата управления обусловливает появление организационной структуры управления. Организационная структура и функции управления неотделимы друг от друга. Функция составляет содержание процесса управления, структура отражает форму управления.

Различают следующие типы организационных структур

1. Линейная структура: структурные подразделения низших ступе­ней управления непосредственно (линейно) подчинены руководителям предшествующего более высокого уровня. В этой структуре каждый работник подчинен только своему непосредственному руководи­телю, что устраняет неувязки и противоречия в поступлении управляю­щих воздействий. Но в то же время линейный руководитель для выра­ботки управленческих решений использует в основном свои знания, опыт и интуицию и успевает решать только неотложные оперативные вопросы, на решение стратегических вопросов у него не остается вре­мени.

В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями. Преимущества линейной структуры:

 эффективное использование центрального аппарата управления;

 установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

 повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий;

 увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки структуры линейного типа:

 руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке;

 повышение времени выработки управленческих решений;

 малая инициатива на подчиненных уровнях управления;

 задержка роста квалификации менеджера.

Линейная структура широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятия

2. Функциональная структура основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или долж­ностными лицами. В связи с усложнением производства, вы­званным научно-техни­чес­ким прогрессом, руководитель не в состоянии решать все вопросы управления из-за их многообразия, поэтому стали создавать отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления.

Руководители отделов решают только специфические вопросы, которые находятся в их компетен­ции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. В данной структуре преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый руководитель имеет право воздействовать только в своей области деятельности.

Преимущества функциональной структуры:

 эффективность управления за счет высокой квалификации персонала;

 централизованный контроль за стратегическими решениями;

 дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры.

Недостатки структуры функционального типа:

 нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия, трудности координации подразделений;

 узкая специализация персонала, подчиненный одновременно может полу­чать указания от различных руководителей, что снижает ответственность за работу.

Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой. В процессе своего развития линейная структура органически сочетается с функциональной, образуя линейно-функ­циональ­ную структуру, свободную от недостатков прису­щих отдельным структурам.

3. Линейно-функциональная структура (рис. 3.5, 3.6) объединяет в себе достоин­ства линейного и функционального принципа управления. Ли­нейные руководители непосредственно руководят подчиненными и не­сут полную ответственность за деятельность подчиненных подраз­делений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать при­казы и распоряжения в отличие от линейной структуры.

Назначение функциональных служб – оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функцио­нальной деятельности.

Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществляет вышестоящий линейный руково­дитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители – спо­собы и методы ее выполнения.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эф­фективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длитель­ного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность ор­ганизации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

4. Линейно-штабная структура является разновидностью линейно-функциональной структуры, которая дополнена функционально-штаб­ным органом, выполняющим специфические функции управления. Дан­ная структура состоит из подразделений, выпол­няющих определенные функции управления и штаба при линейных ру­ководителях, который вы­рабатывает рекомендации по принятию реше­ния для линейного руково­дителя и не имеет подчиненных (по аналогии[4] с военной организацией). Достоинства: целенаправленное и более эффективное использование производственных возможностей, рациональное распределение управ­ленческого персонала, рациональное и мобильное решение оператив­ной задачи. Недостатки: доминирование административных методов воздействия, сложности в прохождении и согласовании производствен­ных заданий, двойственность подчинения по отдельным функциям. Структуры этого типа применимы при разрешении проблем в экстре­мальных обстоятельствах. Например, в железнодорожных организациях штабы создаются для подготовки решений по принципиальным и ответ­ственным вопросам производственной деятельности.

5. Программно-целевая структура представляет собой временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставлен­ные цели, ресурсное обеспечение. Данная структура используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Например, аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целе­вое управление реализуется в рамках основной системы управления, при этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

6. Матричная структура формируется на основе линейно-функцио­наль­­ной и программно-целевой структур при ведущей роли программно-целевой структуры. Данная структура построена по принципу про­граммно-целе­вого управления, ориентированного на достижение конеч­ной цели. Основная идея заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиции достижения цели в соответствии с программой. При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на инте­грации всех видов производственного обслуживания, благоприятствую­щих выполнению целевой программы.

В матричной структуре соз­дается специальный орган управления, ко­торый должен повысить опе­ративность управления путем координации взаимодействия структурных подразделений по горизонтальной связи. Каждое структурное подразде­ление дополняется так называемой мат­рицей прав и обязанностей. В таких структурах происходит большое ро­левое разделение управленческого труда как по горизонтали, так и по вертикали. Например, если по вертикали планируется и осуществляется ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реальное воплощение проекта.

В матричном типе структуры существует двойное подчинение работ­ников руководителю и функциональному руководителю подразделения, в котором они находятся. Полномочия руководителю отдела, которые могут меняться в зависимости от сложности и важности задания, деле­гирует высшее руководство. Руководители организации отвечают в це­лом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному заданию, за планирование, составление и соблюдение графика работ.

Достоинства: быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителя высокого уровня, более рацио­нальное использование профессионализма кадров. Недостатки: слож­ность структуры, нарушение принципа единоначалия, возможность воз­никновения конфликтных ситуаций в результате одновременного полу­чения работниками указаний от не­скольких руководителей, необходи­мость в периодическом переформировании структурных подразделений, трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе.

Матричная структура имеет широкие возможности применения, осо­бенно при программно-целевом подходе, например, используется в на­учно-исследовательских и проектно-изыскательских институтах, в инве­стиционных компаниях и инновационных центрах. Пример: в институте для управления разработкой проблемы особой важности создается ко­манда специалистов отдельных подразделений института. Руководи­телю команды делегируют полномочия и ответственность в рамках раз­работки данной проблемы, ее научно-методическое, информационное, экономическое и организационное обеспечение. Руководитель форми­рует в составе команды управленческий аппарат. Сотрудники команды временно имеют двойное подчинение: руководителю подразделения, в котором они находятся, и руководителю темы.

7. Дивизиональная структура управления представляет сложную линейно-функциональную структуру, которая делится на автономные относительно самостоятельные блоки. Главные создатели дивизиональной структуры – Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (фирмы Дюпон и Дженерал Моторс, 1920). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от видов товаров и услуг, географических регионов и потребителей. Полномочия по производству и сбыту определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукта. При такой форме управления главными действующими лицами становятся профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство конкретным подразделением. Генеральная дирекция распределяет только ресурсы между отделениями и вырабатывает стратегические планы.

Менеджерам подразделений предполагается делегирование властных полномочий по направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения, которое получило название «центр прибыли». Центры прибыли представляют собой административные или производственно-хозяйственные подразделения, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получаемой прибыли. Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, что позволяет оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Данная структура позволяет концернам, корпорациям или крупным фирмам использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны удовлетворять потребностям отдельных групп потребителей или рынков. Например, швейная фабрика имеет филиалы по выпуску детской, спортивной, молодежной, мужской, женской одежды.

Организации с дивизионной структурой быстрее и более гибко реагируют на изменения условий конкуренции и технологии покупательского спроса. Управление организацией в целом строится по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа – уменьшение разного рода потерь в элементах системы и, как следствие, увеличение эффективности функционирования системы в целом.

Достоинства: концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты в прибыли, затратах, эффективности; более эффективная система контроля; повышенная гибкость управления; сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; высокая степень координации в рамках одного отделения.

Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, сдерживается рост производительности труда, ограничиваются возможности использова­ния круп­ного высокопроизводительного оборудования, увеличивается и усложняется иерархия управления, повышаются затраты на содержание аппарата управления.

Данные структуры применяются на предприятиях и корпорациях, производящих разнообразные виды товаров, услуг, в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами), в динамичных, сложных быстроменяющихся производствах.

8. Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. При этом все обеспечивающие функции концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности, наиболее удобна реализация для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

9. Бюрократическая структура Макса Вебера – нормативная (идеальная) модель организационной структуры. В ней имеются высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, регламентированные цепочки команд, многочисленные правила и нормы поведения персонала. Немецкий экономист Макс Вебер сформулировал принципы рациональной бюрократии:

 четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

 иерархичность уровней управления, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

 наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и координацию различных задач;

 осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

10. Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, которые можно быстро модифицировать. Их отличие от других структур состоит в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную задачу, после решения которой оно ликвидируется. Под систему задач создается система подразделений на конкретный срок, после чего система управления перестраивается. Адаптивная структура – это не только новый тип, это процесс существования структуры управления как надстройки над проблемами организации.

11. Пять структур Генри Минцберга. Минцберг предложил свою квалификацию типовых систем управления.

Простая структура – небольшой штат, 1–2 уровня управления, минимум вспомогательных служб. Представляет собой большое подразделение, во главе которого стоят один или несколько руководителей высшего звена. Это достаточно гибкие быстро перестраивающиеся организации, чаще всего вновь образованные. Со временем они становятся более бюрократичными, аппарат управления с ростом организации и выполняемых ею функций становится все более разветвленным. Все управление держится на контроле директора. По сути это организационные структуры линейного типа.

Машинная бюрократия – стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уровней управления. Структура появилась после промышленной революции, когда работа стала стандартизированной, а рабочие места высокоспециализированными. Для существования такой организации необходимы специалисты, разрабатывающие стандарты на различные виды работ и осуществляющие контроль за их исполнением – техно­структура или штаб специалистов технического профиля, которые получают значительную долю неформальной власти. Формальная власть остается в руках высшего звена. Данный тип можно отнести к линейно-функциональной структуре.

Профессиональная бюрократия – сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое количество уровней управления. Предусматривает стандартизацию умений, а не рабочего процесса или конечной продукции, преобладающей силой является стремление к профессионализации. Для достижения поставленных задач власть отдается в руки профессионалов, что приводит к горизонтальной децентрализации. Данная структура близка к функциональной.

Дивизионная структура – объединение структур управления с высокой степенью самостоятельности. Представляет собой ряд относительно независимых объединений, связанных между собой нежесткой административной структурой. Каждое подразделение имеет свою структуру, которая независимо развивается с учетом общих тенденций организации. Главным признаком и интегрирующим элементом является стандартизация конечного результата. Для этого центральный аппарат должен иметь небольшую техноструктуру, которая должна предоставлять всем входящим в состав объединения предприятиям одинаковые в качественном аспекте услуги. Такую структуру, например, имеет система городского пассажирского транспорта.

Адхократия – сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственных структур, работающих на внедряемый проект, позволяющих собирать экспертов в слажено функционирующие творческие команды. Применяется в организациях, которым необходимо использовать нововведения достаточно быстро и сложным образом. Адхократия – это органичная структура, которая в целях координации деятельности между высококвалифицированными и узкоспециализированными экспертами использует разветвленные механизмы связи. Структура становится децентрализованной избирательно в вертикальном и горизонтальном направлениях. Власть распределяется неодинаково в соответствии с компетенцией и потребностями в зависимости от основных линейных руководителей.

Дата добавления: 2015-08-03