Виды коммуникаций.

1. Внутриличностная коммуникация – это коммуникация, возникающая внутри самого индивидуума.

2. Межличностная коммуникация – это коммуникация с другим человеком. Например, интервью.

3. Коммуникация в малой группе. Коммуникация в малой группе возникает, когда небольшое количество людей собирается с какой-то целью.

4. Общественная коммуникация. Здесь выступающий передает послание аудитории. Каналы те же, что и при межличностным общении (взгляд и звук), однако возможны более громкие голос, более экспансивные жесты, а также средства визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т.д.). Этот тип коммуникации может возникнуть на собраниях, церемониях, пресс-конференциях.

5. Внутренне оперативная коммуникация. Состоит из структурированной коммуникации в пределах организации, непосредственно направленной (коммуникации в пределах) на достижение целей организации.

6. Внешне оперативная коммуникация. Связанна с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между правительственными, государственными, региональными органами и общественностью.

7. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией и чувствами, происходящий между людьми всякий раз, когда они встречаются. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, она тем не менее важна.

В организации коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее. Поэтому выделяют нисходящий, восходящий и горизонтальный вид коммуникаций.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, движущийся от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Наиболее характерным примером является общение начальника со своим подчиненным.

Восходящее направление. Восходящая информация в организациях движется от более низкого к более высокому уровню. Используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью проинформировать о результатах работы и текущих проблемах. Руководители также полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить сложившееся положение дел.

Горизонтальное направление. Когда общение происходит среди членов одной и той же группы, среди членов рабочей группы одного уровня, среди руководителей на том же уровне или другого персонала одного уровня. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно.

4. Непосредственные устные контакты называются переговорами. Переговоры являются цивилизованным средством разрешения противоречий между интересами разных организационных единиц и работников, уточнения и согласования их позиций, выработки скоординированной программы действий. В современных условиях переговоры являются стержнем экономических отношений.

Учитывая сложность переговоров как вида общения их структуру можно представить в виде трех взаимосвязанных аспектов: коммуникативного, интерактивного, перцептивного. Сущность коммуникативного аспекта переговоров заключается в обмене информацией между общающимися сторонами. Сущность интерактивного аспекта состоит в организации взаимодействия между сторонами, то есть в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями. Сущность перцептивного аспекта переговоров проявляется как процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установлению на этой основе взаимопонимания.

В современных организациях переговоры становятся центральным механизмом, обеспечивающим сотрудничество и улаживание конфликтов. Таким образом, можно выделить два предназначения переговоров: разрешать споры и сотрудничать. К переговорам приступают, когда, во-первых, односторонние действия невозможны или невыгодны, и, во-вторых, когда нет предусмотренных в законодательном порядке процедур, а также строго регламентированных моделей поведения.

Переговоры могут иметь различные функциональные цели. Основные из них следующие.

1. Информационно-коммуникативная. Ее основное содержание состоит в обмене мнениями и информацией.

2. Регуляция. Контроль. Координация действий. Данная целевая функция осуществляется, как правило, при наличии устойчивых отношений между сторонами, когда уже имеются определенные договоренности и переговоры ведутся по поводу их уточнения и реализации.

3. Отвлечение внимания. В этом случае, как правело, переговоры играют деструктивную роль, поскольку одна или несколько сторон идут на переговоры, не собираясь ничего решать и, возможно, даже обмениваться мнениями.

4. Пропаганда. Используется для пропаганды и рекламы взглядов, идей, убеждений.

5. Торги. Указанная функциональная цель становится основой для переговоров при обсуждении интересов и намерений сторон, их согласования и выработки устраивающего решения в случае наличия изначальных расхождений.

6. Решение проблемы путем ее совместного анализа. В этом случае стороны изначально предполагают, что имеют сходные интересы и позиции. Поэтому в ходе переговоров основное внимание уделяется уточнению позиций и их согласованию.

Тип поведения сторон во время переговоров зависит от степени и характера их взаимозависимости, от баланса силы. Можно выделить три основных типа поведения, используемые сторонами (R. Fisher, W. Ury, 1992; W. Mastenbroеk, 1996).

Таблица 2

Содержание основных типов поведения при осуществлении

отношений при ведении переговоров.

Критерии поведения и условия переговоров	Тип поведения
Мягкий	Жесткий	Принципиальный
Цель	Соглашение	Победа	Разумный результат
Характеристика участников	Друзья	Противники	Партнеры
Степень доверия участников	Полная	Отсутствует	Не учитывается
Стиль общения участников	Мягкий, уступки	Жесткий, требование уступок	Мягкий, отделение людей от проблем
Стиль решения проблемы	мягкий	Жесткий	Жесткий
Стратегия поведения участников	Изменение своей позиции ради достижения соглашения	Твердо придерживаться своей позиции и требовать уступок в качестве платы за соглашения	Концентрироваться на интересах предлагать взаимовыгодные варианты
Применение силы участниками	Избежание применение силы	Постоянное применение силы	Достижение результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к применению силы. Допускается периодическая проверка силовых возможностей.
Учет субъективных интересов участников	Раскрытие и учет субъективных интересов	Сокрытие и учет только собственных субъективных интересов	Избежание возникновения субъективных интересов
Возможность привлечения третьей стороны для разрешения разногласий	Допускается для поддержки и принятия решения	Допускается при условии проявления ею безоговорочной поддержки	Допускается в случае возникновения без выходной ситуации
Предполагаемое решение	Другой стороны	Собственное	Многоплановые варианты решения
Учет последствий решений	Предполагается учет последствий	Пренебрежительное отношение к последствиям	Предполагается учет последствий

В ходе переговоров различают три основных фазы: подготовительную; взаимодействия; анализа.

Подготовка переговоров начинается с определения их целей, задач, целевых функций. Следует четко представлять, что необходимо узнать по ходу обсуждения и каких результатов предполагается достигнуть. При конкретизации проблемы и формулировке позиций рекомендуется делать соответствующие записи нельзя в качестве целей переговоров ставить безоговорочное принятие собственной точки зрения, поскольку в этом случае значительно понижаются шансы на достижение согласия. Решение – это один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Таким же образом следует расценивать и сами переговоры - как один из этапов достижения цели.

Второй этап подготовки переговоров состоит в определении их продолжительности. Если временные границы заданы, следует составить представление, удается ли в заданном интервале решить все ваши проблемы, а если нет – сосредоточить внимание на главных.

Третий этап подготовки переговоров связан с оценкой и прогнозированием поведения партнеров по переговорам.

Кроме сказанного, при подготовке модели предстоящих переговоров нужно учесть также профессиональный уровень собеседника, черты его характера, личностную структуру.

При подготовке переговоров для того, чтобы получить нужную информацию, необходимо составить подробный перечень данных, подлежащих выяснению и заранее сформулировать вопросы, которые необходимо задать собеседнику. Если во время переговоров Вам следует убедить в чем-либо собеседника, необходимо иметь в виду, что при обсуждении вопроса бывает трудно найти нужные аргументы. Поэтому следует их предварительно сформулировать и расположить в логической последовательности. Важно в процессе предварительной подготовки попытаться взглянуть на обсуждаемый вопрос глазами своего оппонента и тщательно проанализировать все возможные варианты ответов на возражения, ожидаемые со стороны собеседника. Для убедительности аргументов следует определить перечень вспомогательных материалов, используемых для иллюстрации, доказательства и обоснования. Такими материалами могут быть справочники, официальные документы, схемы, таблицы и т. д.

Подготовленный план переговоров лучше всего иметь в письменном виде, а в ходе самих переговоров он по возможности должен быть под рукой.

При осуществлении отношений при переговорах в фазе взаимодействия можно видеть три этапа: исследования и обозначения первоначальной позиции; поиска решения; завершения переговоров.

Осуществление переговоров следует всегда начинать с исследования. Содержание исследования состоит в выяснении с помощью вопросов интересов противоположной стороны, возможных предложений, допущений и уступок, отношения к участникам переговоров и степени стремления к достижению различного соглашения. На плодотворность переговоров в значительной степени оказывает влияние то, насколько удовлетворительно удается изучить собеседника и в соответствии с этим построить беседу.

Успешные переговоры завис и от размещения собеседников. Выделяют несколько вариантов размещения членов группы в зависимости от цели и вида общения.

1. Традиционное размещение. Организатор обсуждения находится в центре, слушатели располагаются вокруг него. Такое размещение подходит для отдачи распоряжения или для сообщения информации.

2. Блочный метод размещения. Используется для организации диспутов, дискуссий, «круглых столов». Столы, как правело, обеспечиваются микрофонами. В этом случае микрофон устанавливается в зале.

3. Расположение лицом к лицу. Применяется в случае организации полемики или двусторонних переговоров.

4. «Треугольник». Такое размещение используется, если участников не слишком много, они могут непосредственно общаться друг с другом, но необходим организатор общения.

5. «Круглый стол». Позволяет поставить всех участников в равное положение. Облегчает взаимодействие и минимизирует роль организатора.

6. «Круглый стол» с «аквариумом». В этом случае участники внутреннего круга ведут дискуссию, а участники внешнего круга за ней наблюдают. Результат наблюдения излагается в совместном обсуждении.

Выделяют несколько зон общения.

Интимная зона (от 0 до 46 см.). В эту зону допускаются только лица, находящиеся в тесном эмоциональном контакте. Выделяется еще и сверхинтимная зона радиусом в 15 см., в которую можно проникнуть посредством физического контакта. Человек охраняет эту зону и вторжение в нее посторонних лиц вызывает у него отрицательную реакцию. Поэтому для эффективного общения требуется умение держать дистанцию общения и особая деликатность.

Личная зона (от 50 см. до 1.2 м.). Эта зона общения хорошо знающих людей и заинтересованных друг в друге партнеров.

Социальная зона (от 1.2 до 3.6 м.). На таком расстоянии держат посторонних людей.

Общественная зона (свыше 3.6 м.). Это зона общения в аудитории.

Этап поиска решения предполагает обсуждение позиций, выяснения твердости намерений в их защите и отстаивании, выдвижение альтернатив, их анализа, принятие решения. Как правило, обсуждение осуществляется в форме дискуссии с использованием различных тактических приемов для отстаивания своих интересов.

Выбор тактических приемов обусловлен целями, задачами, функциональными целями, особенностями условий переговоров, балансом силы, характеристиками сторон переговоров. Приведенное описание тактических приемов не означает непременную рекомендацию к их использованию. Однако эти приемы используются участниками переговоров на практике и в настоящее время.

Таблица 3

Характеристика основных тактических приемов.

Наименование тактического приема	Содержание тактического приема
Уход	Откладывание вопроса, перенос на другую встречу. Неопределенный ответ на вопрос или предложение.
Выжидание	Стремление сначала выслушать мнение или предложение партнера по переговорам с тем, чтобы в дальнейшем в зависимости от полученной информации сформулировать собственную точку зрения.
Салями	Медленное, постепенное приоткрытие собственной позиции.
Выражение согласия	Подчеркивание общности путем выражения согласия с уже выслушанным на переговорах или во время подготовки к ним мнением.
Разделить проблему на отдельные составляющие	Выделяются отдельные компоненты проблемы, некоторые из которых могут не рассматриваться.
Блоковая тактика	Согласование действий со сторонниками своего мнения и выступление на переговорах единой командой.
Завышение требований	Изначально запрашивается как можно больше. Затем следуют требования взаимных уступок.
Расстановка ложных акцентов	Заострение требований на второстепенных вопросах, которые затем могут сниматься, чтобы добиться решения по основному.
Отмалчивание	Отказ давать информацию по своей позиции даже в самом общем виде.
Блеф	Дача заведомо ложной информации.
Уточнение позиций	Частично раскрывается собственная позиция
Принятие первого предложения партнера	Принимается первое предложение (если оно приемлемо или есть угроза повышения требований).
Возражение	Возражение по каким-либо вопросам используется в диалоге несколько раз, последовательно ухудшая атмосферу переговоров и заставляя идти другую сторону на уступки, чтобы не допустить разрыва переговоров.
Отрицательная оценка действий, позиций без аргументов	Может применяться в ходе торга или при совместном анализе проблемы в форме утверждений: «Это не приемлемо…»; «Мы не согласны с Вами»; «Вы не правы».
Упреждающая аргументация	Задается вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность дальнейшей контраргументации.
Констатация существующих различий	Делается вывод о различии позиций по каким-либо вопросам. Затем либо вносятся предложения по их преодолению, либо спорные вопросы не рассматриваются.
Угрозы, нажим, обвинения, предупреждения	Устрашение партнера для того, чтобы заставить пойти на уступки либо прервать переговоры, либо в пропагандистских целях.
Поиск общего решения	Выслушав мнения противоположных сторон, сформулировать общее решение.
Подведение итогов дискуссии	Констатация того, чего удалось или не удалось достигнуть в ходе обсуждения.
Сюрприз	Одна из сторон принимает предложение, которое принято быть не должно. Применяется для перехвата инициативы в переговорах.
Внесение компромиссных предложений	Вносится новое предложение, которое может снять наметившиеся противоречия
Внесение неприемлемых предложений	Вносятся явно невыгодные предложения для того, чтобы затем обвинить другую сторону в срыве переговоров.
Отказ от собственных требований	Снимаются отдельные предложения в случае, если найдено более лучшее решение или другая сторона приняла ранее выдвинутое требование, что не ожидалось и не выгодно.
Вымогательство	Выдвигается нежелательное для противоположной стороны требование с целью получить уступку за его снятие.
Ультиматум или последнее слово	Выдвигается позиция и утверждается, что сторона больше на уступки не пойдет. Применяется, когда другая сторона крайне заинтересована в достижении договоренности.
Выдвижение требований по возрастающей	Когда другая сторона соглашается с вносимыми предложениями, выдвигаются все новые и новые.
Двойное толкование	После принятия договоренностей и их утверждения, их смысл трактуется в своих интересах.
Возвращение к дискуссии	Настаивание на продолжении переговоров если какие-то вопросы не ясны или нужно избежать принятия решения.
Неясные полномочия	Объявление одной из сторон о необходимости перед принятием решения заручится у кого-то одобрением.
Личные нападки	Использование какой-либо информации для личного унижения кого-либо из представителей другой стороны, дискредитации и заявления в дальнейшем о необоснованности или неуместности требований.
Хороший парень – плохой парень	Если один из представителей какой-либо стороны выдвигает завышенные требования, то второй их незначительно снижает, создавая иллюзию уступок.

Д. Карнеги предлагает несколько правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точки зрения.

1. Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него.

2. Проявляйте уважение к мнению Вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав. Вы должны допускать в разговоре, что Ваше мнение может быть ошибочным. Это заставляет собеседника быть откровенным и справедливым, заставить его признать, что и он может ошибаться.

3. Если Вы не правы, признайте это быстро и решительно.

4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона. Никаких угроз, менторского тона, никакого принуждения, только позитивное указание на факты, спокойный доброжелательный подход.

5. Старайтесь получить от собеседника утвердительный ответ в самом начале разговора. Сказанное в начале «Нет» заставит его быть последовательным, что потребует сил и времени на пере убеждение.

6. Пусть большую часть времени говорит собеседник. Это доставит ему удовольствие и расположит к Вам.

7. Дайте человеку почувствовать и докажите это, что идея, которую Вы подали, принадлежит ему, а не Вам. Подайте мысли искусно, как бы случайно, издалека, чтобы она ему нравилась, как своя собственная, и сами же похвалили эту «его» идею.

8. Искренне старайтесь смотреть на проблему с точки зрения Вашего собеседника. Этим Вы получите в руки ключ от человека – поймете причину его действий и оцените личные качества.

9. Относитесь с сочувствием, вниманием к идеям, желаниям собеседника.

10. чтобы изменить точку зрения собеседника, прежде всего надо обратиться к благородным мотивам. Таким образом, Вы поднимете его в собственных глазах и завоюете его признание.

11. В процессе убеждения используйте наглядность, образность – это обеспечит эмоциональный фон Вашим аргументам и собеседник окажется в плену Ваших доводов.

Правила Д. Карнеги по существу раскрывают этику делового общения. Следует подчеркнуть, что, прежде всего, необходимо соблюдать общепринятые правела и нормы вежливости: тон разговора должен быть спокойным и свидетельствовать о полном уважении к собеседнику. Убежденность в своей позиции не должна проявляться в самоуверенном или насмешливом тоне.

Необходимо не допускать того, чтобы разговор был излишне эмоционально окрашен. Излишняя эмоциональность ведет к тому, что трудно сохранять выдержку. Искажается оценка существующих положений, собеседники начинают раздражаться, перестают слушать друг друга, начинают проявлять упрямство, что делает невозможным ведение переговоров по существу.

Фаза взаимодействия с окончанием переговоров. При этом сторонами может быть принято решение, а может не быть принято. В последнем случае сторонам следует относиться спокойно и рассматривать эту фазу как часть переговорного процесса.

Следует взять за правило анализировать состоявшиеся переговоры. Необходимо просмотреть и уточнить все свои записи по их завершению, так как через несколько дней они могут стать во многом непонятны­ми.

В первую очередь должны быть оценены итоги переговоров. Практи­ка показывает, что обсуждение далеко не всегда заканчивается принятием окончательного решения. Что действительно достигнуто на переговорах и что не достигнуто по сравнению с поставленной задачей, насколько продви­нулось рассмотрение вопроса, покажет анализ. Кроме того, следует опреде­лить, в чем заключаются основные причины достижения или не достижения поставленных на переговорах задач. Достаточно ли было предоставленных полномочий. Какие аргументы были убедительны для партнера, а какие нет. Пришлось ли Вам пойти на уступки и почему. Какие непредвиденные аргу­менты и критерии оценки позиций выдвинул партнер по переговорам.

Затем следует проанализировать сам процесс переговоров. Это важно, так как позволит прогнозировать ход дальнейших возможных переговоров. Особое значение имеет то, насколько удалось расположить к себе собеседни­ка. Осознание этого осуществляется посредством эмпатии и рефлексии. Эмпатия - особый способ понимания другого человека. Только здесь имеется в виду не рациональное осмысление проблем другого человека, а эмоциональное, аффектное понимание. Рефлексия - это осознание того, как Вы воспринимаетесь партнером по общению.

Следует проанализировать, насколько была выполнена программа пе­реговоров, все ли сделали участники для достижения поставленных целей.

Завершает этап анализа формирование выводов, которые можно сде­лать по отношению к проблеме переговоров на основании их результатов.

Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но стро­гих правил. В результате следования им ведение переговоров приобретает вид ритуала. Это значительно снижает напряжение и неопределенность в от­ношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Поэтому основным мероприятием по гармонизации отношений при ведении переговоров в организации является обучение персонала технике ведения переговоров.

На осуществление коммуникаций, в том числе переговоров, влияет ряд факторов.

1. Должностное положение. Самый простой способ изучения коммуникаций состоит в рассмотрении приказов, инструкций и действий, идущих от высших руководителей до низов и относящихся к информации и отчетам, направляемым от низших руководителей к высшим.

2. Стиль управления. Существует либеральный стиль и консервативный стиль.

Таблица 2

Различия стиля управления

Оценки	Либеральный стиль	Консервативный стиль
Общее описание компании	Неформальная, многоканальная система коммуникации	Хорошо определена цепь команд
Объем и направление компании	Поощряется много связи по всем направлениям	Поощряется мало связи
Качество коммуникации	Адекватное, очень точное	Требует дополнительной связи, иногда неточно

3. Разделение труда. Разделение труда на микро- или макроуровне облегчает коммуникации между работниками в организации. Это происходит по ряду причин: работники лучше и конкретнее свою работу, и это понимание является взаимным; цели подразделения являются общими; физическое расстояние между лицами при разделении труда обычно меньше. Все эти факторы связаны с улучшением коммуникаций.

5. Основные способы совершенство­вания информационного обмена в организации.

1. РЕГУЛИРОВАНИЕ/ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оцени­вать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмен: информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать коротки; встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен: новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием вес подчиненных для рассмотрения тех же вопросов, Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч, совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективно реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

3. СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение руководителя в организации с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходи­мую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информиро­ваны ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработанная по результатам опроса работ­ников.

4. СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспек­та деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложе­ния пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулиро­вание и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознагражде­ние.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возмож­ность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в долж­ности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руко­водителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, пред­ставляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.

5. ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюл­летени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирова­ния информационных каналов. Некоторые организации выпускают видеогазеты. Газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассы­лают всем филиалам. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганиза­цией.

Видеоленты обычно осопровождают печатные материалы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенно­стях руководителей, возглавляющих компанию.

6. СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию об­мена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исход­ные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Дата добавления: 2015-08-03