Уровни руководства. Основные типы руководителей

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом,относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения.

Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику; ценности и стандарты деятельности; структуру и систему управления; главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кроме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.

Первый руководитель, или, по-другому, главный администратор, занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации, технологии и условий труда, обеспечиваю соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Они решают кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично, выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.

Долгое время число руководителей среднего звена стремительно росло, увеличивая "этажность" управленческих структур. Они считались наиболее бюрократизированной прослойкой менеджеров, поскольку лишь передавали вниз решения вышестоящих органов. Причём, обычно с задержками и искажениями, и создавая "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями организации, тормозя внедрение новых форм и методов работы.

Переход в современных условиях крупных подразделений на полную хозяйственную самостоятельность, превращение их в "центры прибыли", "центры инвестирования" в корне изменило положение таких руководителей.

Увеличение прав и ответственности, появление возможности влиять на выработку политики и стратегии фирмы приблизило их к высшему руководству, а появление информационных технологий, освободивших их от обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями, привело к сокращению численности на 20-40%.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в Западных фирмах супервайзерами, менеджерами-контролерами или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Они распределяют задания, разрабатывают графики работы, и обеспечивают условия их выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблюдение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинает здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятия решения занимают у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи - реализуют.

Как считал крупнейший современный специалист в области менеджмента П. Друкер, доля низовых менеджеров составляет 60-75% (мастера, бригадиры, старшие медсестры), среднего звена - 20-30%; высшего звена - 2-5%.

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненны м выделяют руководителей, ориентированных на производство и руководителей, ориентированных на подчиненных.

Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и пр., но игнорируют подчиненных, как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п. Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В большинстве же случаев имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческой решетки».

На основе 8.1. возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей.

1) Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально - о производстве подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3) Руководитель ни на что не ориентированный стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии, или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4) Руководитель промежуточного типа - избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5) Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность, исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Кроме названных типов по направлениям ориентации, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей:

Патерналист - являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для виду он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.

Оппортунист не имеет твердых убеждений, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.

Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней их типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса:

1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали; надежен; склонен к бюрократизму и формализму; стремится к стабильности; консервативен, придерживается; традиций не любит риска.

2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время, не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

3. «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.

4. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

По отношению к использованию власти выделяется руководитель - унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей, единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер - плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения, выступая посредником в деле их разрешения.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дана М. Эйхбергером.

Деспот. А вторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему; или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место, благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость, как руководителя, может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния, как, ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага. На себя ориентированы два типа активных руководителей:

Первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов, и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на "львов", действующих открыто, и "лис", в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но «игроки» лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой, и, не умея справиться и с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

Третий, тип активных руководителей ориентирован не на себя, а на интересы организации. Они стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающее реальные потребности организации и людей. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жёстки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны; справедливы; решительны, гибки.

С точки зрения использования времени, Розмари Стюарт выделила следующие типы руководителей:

1) «Эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации.

2) «Писателей», в основном занятых составлением и чтением документов.

3) «Любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими.

4) «Аварийщиков», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.

5) «Членов комитетов» – завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных. Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так называемыми хозяйственниками - занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.

Различия между руководителем этих двух типов можно увидеть из приводимой таблицы:

Руководитель вчерашнего дня	Современный руководитель
1. Исходит из интересов фирмы	1. Исходит из интересов дела
2. Ставит цель, исходя из внутренних возможностей фирмы	2. Ставит цель, исходя из возможностей, предоставляемых окружением, и ищет необходимые для ее достижения ресурсы внутри фирмы и за ее пределами.
3. Принимает условия и нормы деятельности как неизменные, внешне заданные ограничения.	3. Рассматривает условия и нормы деятельности как нечто, что можно при необходимости менять.
4. Относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи.	4. Относится к людям, как команде единомышленников, которая должна с его помощью решать поставленные задачи.
5. Связан с окружением опосредованно через организацию и должность.	5. Связан с окружением непосредственно через собственную активную деятельность.
6. Рассматривает организацию как средство решения задач.	6. Ощущает себя частью организации.

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами, и меньше всего – управлению персоналом, а эффективные – работе с документами и информацией, и, прежде всего, управлению персоналом.

Дата добавления: 2015-07-26