Коррелируемы с действующими нормами законодательства.

Основными нормативно-правовыми актами, регулирующими деятельность кадровых подразделений правительства Москвы, являются:

· Постановление правительства Москвы от 21 февраля 2006 г. №112-ПП «о регламенте правительства Москвы»

· Ст.44 Федерального закона РФ от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «о государственной гражданской службе РФ»

· Указ президента РФ от 10 марта 2009 №261 «о федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы РФ (2009-2013 гг.)

· Указ Мэра Москвы от 21 июля 2009 г. № 47-УМ "О развитии государственной гражданской службы города Москвы на 2009-2013 годы".

3. Возможность привлечения внешних экспертов для проведения независимой оценки служащих подразделений. При этом необходимо учитывать особенности государственной службы и выявить степень применимости данных мер на практике, насколько они в действительности осуществимы.

Существуют следующие методы оценки служащих:

3.1. Аттестация – это право руководства учреждения, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

3.2. Управление по целям – оценка личных достижений каждого сотрудника.

Данная методика заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности учреждения.
1) Составляется список задач:

а) руководитель сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;

б) руководитель и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией учреждения.

3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

3.3. Управление результативностью - оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в организации.

Данная методика оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

3.4. Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Данным методом можно оценить не только эффективность деятельности каждого служащего в отдельности, но и степень сплоченности всего трудового коллектива.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек.

Оцениваемые компетенции:

• Лидерство

• Работа в команде

• Управление людьми

• Самоменеджмент

• Коммуникабельность

• Видение

• Организаторские способности

• Умение принимать решения

• Профессионализм

• Инициативность

• Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Методика «360 градусов» часто применяется при проведении аттестации персонала не изолированно, а в комплексе с другими методами. При этом нередко используется усеченный вариант, когда в оценке сотрудника участвуют, например, его коллеги и начальство, но не подчиненные.

4. Не допускается увеличение штата сотрудников подразделения. В то же время возможно его сокращение.

5. Необходимо заинтересовать оцениваемых служащих в улучшении полученных показателей эффективности производительности их труда. Одна из возможных мер – повышение их материальной мотивации при неизменности их фиксированного денежного оклада. В данном случае следует просчитать варианты предоставления дополнительных бонусов и премий за выполнение определенного спектра работы.

6. Отсутствие мотивации в реализации данной программы у служащих государственных органов, к которым прикреплены рассматриваемые обслуживающие подразделения. Данный фактор непосредственно связан с уровнем развития организационной культуры государственных органов власти.

Организационная культура государственной службы представляет собой комплекс ценностей и норм служебного поведения, принимаемых и разделяемых государственными служащими определенного государственного органа и являющихся продуктом их совместной деятельности.

С одной стороны, она связана с функционированием государственного органа. В этом аспекте она включает нормативный уровень, то есть ценности и нормы деятельности государственных служащих, которые отражаются в декларируемых принципах и символике государственного органа. Декларируемые принципы фиксируются в нормативно-правовых актах федерального, регионального и локального уровней, регламентирующих действия государственных служащих.

С другой стороны, это индивидуальное восприятие государственным служащим существующих в организации ценностей – социальные установки. Они отражаются в представлениях государственных служащих о целях деятельности, о себе, о работе, о внешней среде и в моделях поведения индивида как деятельностного, так и речевого (рис. 1).

	Нормативный уровень
Государственный орган ·ценности · нормы деятельности		Государственные служащие · социальные установки
	Уровень проявлений
·декларируемые принципы · символика		·представления · модели поведения

Рис. 1. Структура организационной культуры

Российская государственная служба по своему организационному построению и по характеру служебных отношений исторически формировалась в рамках административно-бюрократической культуры и авторитарной этики. Этот тип культуры сохраняется и сегодня.

Однако в настоящее время государственные органы вынуждены создавать организационную культуру, которая могла бы отвечать и требованиям специфической (по сути бюрократической) деятельности в системе государственной службы, и изменчивости, приспособляемости к внешней среде. Формируются элементы предпринимательской культуры, которая подчиняет деятельность государственных структур интересам потребителей – организаций и граждан.

В настоящее время при решении поставленной задачи необходимо задать вопрос: какие организационные ценности будут соответствовать запросам общества и государства? Среди них следует выделить следующие:

1. Профессионализм государственных служащих.

2. Адаптивность как способность органа власти и государственного служащего действовать адекватно изменяющейся ситуации.

3. Служение обществу как конечная цель государственного органа и доминирующий мотив деятельности государственного служащего.

4. В целом стремление к изменениям должно быть направлено на вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов, при одновременном сохранении таких ценностей государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.

Подобные организационно-культурные изменения могут быть осуществлены только сверху, при ведущей роли руководства в данном процессе и с подключением персонала администрации на основе внедрения новых технологий кадровой работы. Здесь значимо четкое отражение в нормативных актах не только норм, но и ответственности за их игнорирование, постоянное информирование государственных служащих о нормативно зафиксированных правилах, оценка процесса их соблюдения и повторяемость требуемых моделей поведения.

Дата добавления: 2015-07-24