Толковый словарь Ушакова

ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ

обязательности, мн. нет, ж. (книжн.). Отвлеч. сущ. к обязательный.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ

обязательная, обязательное; обязателен, обязательна, обязательно. 1. Необходимый к исполнению, безусловный для исполнения, непременный. Обязательная работа. Обязательный предмет. В обязательном порядке. Обязательное обучение. Обязательное страхование. Обязательные экземпляры (к-рые издательство по закону должно отпечатать бесплатно в пользу государства). Обязательное постановление (административное распоряжение местных органов власти). 2. Услужливый, всегда готовый оказать содействие (устар.). Очень обязательный человек.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

обязательства, ср. 1. Обещание или договор, ставящий принявшего его в необходимость обязательно выполнить условленное. Кто не выполняет своих обязательств, тот не может рассчитывать на доверие. Сталин. Социалистическое обязательство. Долговое обязательство. 2. То же, что облигация (экон.).

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ответственности, мн. нет, ж. 1. Положение, при к-ром лицо, выполняющее какую-н. работу, обязано дать полный отчет в своих действиях и принять на себя вину за все могущие возникнуть последствия в исходе порученного дела, в выполнении каких-н. обязанностей, обязательств.

2. Фасмер, этимологический словарь:

Слово:ответ праславянский корень -вет-,

Ближайшая этимология: только др.-русск. вkтъ "совет, договор" (Срезн. I, 498), ст.-слав. вkтъ boul» (Супр.). Сюда же отвеґт, привеґт, обеґт, совеґт, веґче, отвеґтить, отвечаґть, завещаґть и т. д.

Дальнейшая этимология: Родственно vaitenu° "сужу, обсуждаю, полагаю" "сам, лично", др.-прусск. waitiѓmai "мы говорим", waitiѓt "говорить".

Слово: обязаґть,

Ближайшая этимология: обяжуґ, ст.-слав. об„зати periplљkein (Супр.). Из *обвязати от вязаґть.

Вязаґть: Ближайшая этимология: вяжуґ, укр. в'язаґти, блр. вязаґць, др.-русск. вязати, ст.-слав. в„зати de‹n, desme‹n, болг. веґжа, веґзвам, сербохорв. веґзати, словен. veґzati, чеш. vaґzati, слвц. viazat', польск. wia§zacґ, в.-луж. wjazacґ, н.-луж. wjezasґ.

Дальнейшая этимология: Сравнивают с греч. Ґgcw "завязываю", лат. angЎ, допуская контаминацию с *verzti, *vьrzo§ (см. (от)-верзаґть); см. Гуйер, LF 42, 222 и сл. родство с гот. windan "вить" и влияние формы o§za (уза, узы); ср. Брандт, РФВ 22, 115 и сл. Следует, во всяком случае, учитывать др.-прусск. winsus "шея", чеш. vaz, арм. viz, род. п. vzi "шея"; см. Педерсен, KZ 38, 225; 39, 437; против см. Петерссон, Ar. Arm. St. 133; см. также Траутман, Apr. Sprd. 462.

ß

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = САМ/РЕЗУЛЬТАТ; ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ = НАВЯЗАНО/ПРОЦЕСС

Другими словами, речь идет о том, чтобы делегировать полномочия только тем, кто берет ответственность. А очень может оказаться, что таких подчиненных в текущий период попросту нет. И вот в этой ситуации важно владеть механизмом формирования у подчиненных намерения ответственность брать. Именно этот механизм мы рассмотрим на примере матрицы ситуативного руководства Херши-Бланчарда. Пол Херши (Херси) и Кеннет Бланчард (Бланшар), американские консультанты по управлению, предложили в свое время ситуационную теорию управления. Смысл ситуационного управления в том, что универсальной модели не существует, и надо выбирать стиль управления в зависимости от ситуации. Надо сказать, что эта модель отлично отражает механизм делегирования.

Рассмотрим матрицу на примере сотрудника, который недавно вошел в должность (в принципе, каждый сотрудник и сам руководитель в том числе находятся в каком-то поле матрицы применительно к разным задачам, но в методических целях рассмотрим модель на примере недавно нанятого сотрудника).

Итак, сотрудник нанят. Он обладает достаточной компетентностью для того, чтобы быть нанятым, но низкой компетентностью применительно к функционалу конкретной организации; при этом у человека, недавно вступившего в должность, невиданно высока внутренняя мотивация (энтузиазм) к работе. На этом этапе следует ставить человеку «короткие», пооперационные задачи по принципу «делай так», осуществляя пооперационный контроль – поле №1.

«Передать подчиненному (команде) ответственность за принятие решения и исполнение задания».

Проходит время, сотрудник начинает понимать, что от него требуется, однако, его внутренняя мотивация заметно снижается: он уже адаптировался, уже не стоит «на цыпочках» / вышел из режима overdrive. На этом этапе овладения задачей/функционалом следует не просто ставить простые понятные задачи, но и объяснять, почему задача должна быть решена именно предлагаемым способом (начинаем «клонировать мировоззрение» - вернее, воззрение на работу J): задачи ставим по-прежнему короткие/пооперационные, по принципу «давай обсудим, как нужно делать». При этом обсуждение, по сути, сводится к объяснению причин выбора того или иного способа действия, а диалог заключается в получении от подчиненного обратной связи на тему «как понял». По-прежнему осуществляем пооперационный контроль, но уже с меньшим, чем в первом поле, нажимом - поле 2.

«Делиться с подчиненными своими идеями и принимать участие в рассмотрении решений и их принятии».

Время идет, и сотрудник уже не просто выполняет ставшими почти привычными действия, но и делает это более-менее осознанно. Параллельно его мотивация претерпевает изменения: сначала он совершает ошибки, его энтузиазм нестабилен, зато впоследствии у него начинает получаться все лучше, и внутренняя мотивация начинает расти – пришла пора следующего этапа: задачи формулируются по принципу «расскажи, как сделаешь», с ослабевающим контролем (промежуточный контроль в рамках здравого смысла остается, разумеется). Как правило, при найме на работу руководителя, именно с этого «поля» начинают собеседования, предлагая к обсуждению кандидату тот или иной кейс; в нашем же примере мы при постановке задачи, уже минимизировав объяснения, сосредотачиваемся на обратной связи, как усвоено «работовоззрение», транслированное нами ранее – поле 3.

«Объяснять решения и давать разъяснения на любом из этапов».

И вот сотрудник понимает, что ему доверяют, ощущает себя единомышленником (справедливо ощущает, так как мысли в едином ключе с руководителем, ставившим задачу), и на этом фоне помимо роста компетентности возрастает мотивация – поле №4: «делай!». Теперь сотрудник готов брать ответственность, а руководитель смело делегирует ему полномочия.

«Давать конкретные распоряжения и обеспечивать постоянный контроль над их исполнением».

Важно отметить, что каждый человек находится одновременно в разных полях относительно разных элементов своего функционала.

Вот, казалось бы, и весь механизм; простой до банальности. Тем не менее, начинающие (и, к сожалению, не только) руководители совершают две распространенные ошибки. Первая: сами ставят задачу подчиненному только в формате первого поля – «делай так». Сотрудник уже сам «продрался» сквозь все поля в зону «делай», все понимает, знает и умеет, а с ним по-прежнему разговаривают, как с новичком (воспринимается это обычно «как с дураком»). При такой гиперопеке руководителя (= неуверенности) у подчиненного, по сути, два выхода: раздражатся и впоследствии начать игнорировать руководителя, воспринимая его как «няньку-наседку», неадекватно оценивающего подчиненных, или мимикрировать под «дурака», автоматически постепенно отучаясь думать (а зачем, если за него и так постоянно думают). Это – расхожие примеры последствий первой ошибки руководителей при делегировании. Вторая – самая распространенная – ошибка состоит в том, что руководитель сначала долго пребывает в поле №1, ставя задачу детально и осуществляя пооперационный контроль, а потом «перепрыгивает» сразу в поле № 4 со словами «я уже тысячу раз объяснял, как – делай уже! Ну сколько раз можно повторять!». При этом выпуская из вида тот факт, что процесс обучения взятию на себя ответственности поэтапен, и самые важные его этапы это поля № 2 и №3.

В таблице (ниже) отражены не только все этапы, которые проходят руководитель с сотрудником в процессе делегирования, но и соотношение матрицы Херши-Бланчарда решетке Блейка-Моутона.

Дата добавления: 2015-07-24