Структура коллектива с двумя лидерами

Следует отметить, что если в коллективе есть два лидера (формальный и теневой), то разрешение возникшей проблемной ситуации будет зависеть по сути от «дуэли» двух лидеров (схема 19). Может сформироваться своеобразный механизм согласования действий и двух лидеров и всего коллектива, направленный на решение проблемы и ликвидации чрезвычайной ситуации. Но, если в силу преобладания каких-либо иных (кроме профессиональных) черт характера у одного из лидеров, например, честолюбия, стремления к единоличной власти над коллективом, механизм согласования не создается, то ситуация может выйти из-под контроля и обоих лидеров и всего коллектива, что чревато нарастанием напряженности, дальнейшим развитием конфликта или перерастанием экстремальной ситуации в чрезвычайную, со всеми вытекающими последствиями.

Современные требования, предъявляемые к руководителям различных коллективов и рангов, формируются с учетом специфики профессии, тактических и стратегических задач, решаемых коллективом, они требуют знания экономики, организации производства (процесса), психологии, этики, информатики, социологии, специальных и смежных дисциплин, наукометрии и других многих составляющих, характеризующих специфику нашего времени.

Но какой бы грандиозной не была задача, поставленная перед коллективом, призванным ее решать, руководитель любого подразделения, группы, звена, равно, как и всего коллектива, должен понимать и постоянно помнить, что на каждом уровне пирамиды, на вершине которой стоит он, лидер, находятся живые люди, каждый из которых является личностью, наделенной равным с ним правом на жизнь, благополучие, на возможность исполнения своего личного и общечеловеческого долга. Разумеется, ничего нового сейчас не было сказано. Все это давно известно и отработано на тысячах реальных моделей и путем анализа многих и многих экстремальных и чрезвычайных ситуаций, в которых проявлялись и лучшие и, увы, подчас самые худшие черты человеческой личности. Казалось бы... достаточно лишь точно выполнять должностные инструкции (в том числе и для руководящего звена), чтобы избегать постоянных, не только не прекращающихся, но все нарастающих по масштабам и формам проявлений экстремальных ситуаций в быту, на производстве, в сфере экономики, медицины, науки, образования и т.д. – везде, где только существуют большие и малые коллективы и их руководители – формальные и неформальные лидеры.

Наверное, в принципе можно было бы подсчитать тот экономический ущерб, который принесли как в отдельной стране, так и в мировом масштабе экстремальные и чрезвычайные ситуации, возникавшие в коллективах не только в результате внешних, объективных причин, но и в результате ситуаций формирующихся из-за несогласованности действий людей в результате личностных конфликтных взаимоотношений. Причем, формирующихся, подчас, благодаря конфликтам (явным и скрытым) между формальными и неформальными лидерами.

А кто оценит моральный ущерб, нанесенный людям, даже если такая ситуация и не сопровождалась катастрофой, аварией или иными чрезвычайными проявлениями, повлекшими человеческие жертвы? Человеческий фактор – о нем уже неоднократно упоминалось и в данной работе и еще больше в других, специально посвященных этому вопросу.

Этот фактор действительно стоит в самом центре не только семьи, коллектива, социума, но, похоже, и Мироздания в целом. И это не должно прозвучать чересчур патетично. Феномен человека, столь подробно и необычно (!) описанный Пьером Тейяром де Шарденом и проявляющийся в миллиардах живших, живущих и тех, кому еще предстоит жить, по-видимому, надолго, если не навсегда, останется загадкой для самого человека. Не исключено, что запретительная теорема Курта Геделя коснулась тех глубин, перед которыми бессилен разум и человека и, возможно, всего человечества. Иначе мы уже жили бы в ином, более справедливом и разумно организованном обществе и несравненно более успешно побеждали бы не друг друга, а те стихийные силы, которые проявляются время от времени, как и 100 млн лет назад, и будут проявляться через 100 млн лет спустя после нас.

Но вернемся к конкретному вопросу: экстремальная ситуация в рабочем коллективе. Как мы уже определили, причин для возникновения такой ситуации может быть множество, как экзогенного, так и эндогенного характера. К экзогенным факторам можно например, отнести срочное, авральное задание, данное коллективу сверху и жестко ограничивающее сроки выполнения текущего задания. Понятно, что переход коллектива в иной, более жесткий режим работы, может повлечь за собой не только психологическую, но и физическую усталость, нарастание утомляемости, вплоть до истощения нервной системы, срывов и т.д. и т.п. и в конечной итоге не только к развитию экстремальной ситуации, но и другим, более тяжелым последствиям.

Об одном из эндогенных факторов мы уже говорили выше: конфликт между формальным и неформальным лидерами или между отдельными членами коллектива. Здесь вариантов также может быть множество. Несколько конкретных примеров помогут проиллюстрировать сказанное.

Пример: Коллектив КБ на авиационном заводе (32 человека). Коллектив сложившийся, во главе с начальником, руководившим конструкторским бюро 26 лет. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, деловые. Начальник пользуется уважением и авторитетом, как старейший работник завода. Профессионал высокого класса, умело руководивший бюро и в годы перестройки, когда предприятие испытывало финансовые трудности, а некоторые члены коллектива были вынуждены уйти в поисках более высокооплачиваемой работы. Руководитель охотно брал на работу молодых инженеров, но и о ветеранах коллектива заботился, продвигая по возможности по службе. За 3 года до ухода на пенсию принял в КБ молодого инженера, талантливого конструктора, сразу заявившего о себе рядом оригинальных и смелых технических предложений (решений). К моменту выхода руководителя на пенсию никто в коллективе не сомневался, что талантливый молодой инженер по праву займет его место, хотя внутри коллектива были и другие, более старшие по возрасту претенденты. Однако все сложилось иначе. Руководство отрасли прислало своего представителя, который сразу же начал с того, что попытался произвести различные «более целесообразные» на его взгляд перестановки в КБ, ломая традиции и установившиеся взаимоотношения. Сотрудники КБ вначале с недоумением, а затем с тревогой наблюдали за происходящим. Инженер, ранее претендовавший на должность начальника КБ, в откровенной беседе попытался возразить против проводимых перестроений в структуре КБ, но в результате заслужил лишь неприязнь нового начальника. Психологический микроклимат в КБ буквально через два месяца после прихода нового начальника ухудшился настолько, что отдельные члены коллектива подали заявление об уходе с работы. В то же время нашлись и такие, кто в угоду новому начальнику приняли его сторону. В результате коллектив раскололся на два лагеря. О прежнем доверительном отношении друг к другу не могло быть и речи. Люди, втягиваясь в конфликтную ситуацию все глубже и глубже, стали проявлять качества, казалось, совершенно не присущие им раньше. Особенно обострились взаимоотношения между членами коллектива и обоими лидерами после ряда событий, показавших к тому же профессиональную некомпетентность нового начальника.

Конфликт, резко ухудшивший качество и ритм работы КБ, пыталось разрешить руководство завода, но не нашло ничего «лучше», как посчитать виновником сложившейся ситуации молодого, талантливого инженера, достаточно резко и прямолинейно отстаивавшего свою позицию. Через три месяца после начала «кампании» инженер был вынужден уволиться, и с ним ушли еще пять человек сотрудников, в том числе и два наиболее опытных высококвалифицированных конструктора, проработавшие в КБ более 10 лет.

Итог вполне очевиден: в результате неправильного решения вышестоящих инстанций, не пожелавших учесть мнение и коллектива и бывшего начальника КБ, в коллективе сложилась экстремальная ситуация, повлекшая за собой фактический развал коллектива со всеми вытекающими последствиями.

Пример: Коллектив информационно-статистического отдела крупного НИИ (60 человек). Руководитель – женщина (49 лет), кандидат наук, проработавшая в этой должности 12 лет. По складу характера – типичный холерик, способный к взрывным реакциям, плохо переносящий критику в свой адрес, но прекрасный специалист в своем деле, профессионал высокого уровня.

Отношение рядовых сотрудников к ней неоднозначно: некоторые, безоговорочно принимая резкие высказывания начальницы в свой адрес, никогда не высказывались против, стараясь не усугублять обстановку, другие, зная к тому же, что у женщины не сложилась личная жизнь, пытались гасить возникавшие время от времени конфликты, третьи (их было подавляющее меньшинство) пытались не только возражать, но и «поставить на место» руководителя, допускавшего порой грубые высказывания и «проработки с пристрастием». Такие, как правило, долго в коллективе не задерживались.

Психологический микроклимат в коллективе был всегда напряженным, в нем сформировались «микроколлективы», не только по профессиональному признаку, но и по интересам, отношению к руководителю и т.д. После того как одним из подразделений отдела стала руководить вновь пришедшая в отдел молодая женщина (30 лет, кандидат наук, способный математик), взаимоотношения между руководителем отдела и подразделения стали принимать все более напряженный характер. Новый руководитель подразделения неоднократно пыталась скорректировать поведение руководителя отдела и в личных беседах и на собраниях подразделения и отдела.

При этом надо отметить, что подавляющее большинство сотрудников подразделения сразу же приняли тон и ритм работы, заданный вновь пришедшим коллегой, которая оказалась к тому же и отличным психологом, знакомым с современными методиками и приемами психологической коррекции в рабочем коллективе. Быстро рос авторитет женщины и в коллективе отдела. И хотя буквально через полгода после прихода женщины в коллектив все уже отлично понимали, что в ее лице видят явного претендента на должность руководителя отдела, тем не менее, страх перед реакцией существующего руководителя не позволял им открыто принять определенную сторону в разгоравшемся конфликте. Тем временем реакция со стороны реального руководителя отдела на любые, даже порой самые незначительные ошибки в работе подразделения, становилась все более и более агрессивной. Справедливости ради надо отметить, что вновь назначенный руководитель подразделения неоднократно вслух подчеркивала, что совершенно не собирается устраивать конкуренцию руководителю отдела, о чем было заявлено и руководству НИИ, которое неоднократно пыталось погасить конфликт. Келейно погасить конфликт не удалось, последовало общее собрание коллектива отдела, на котором подавляющее большинство сотрудников высказалось против оставления на руководящем посту руководителя отдела. Открыто были высказаны и мнения относительно женщины, руководящей подразделением отдела. Так же большинство считало, что именно она сможет исправить положение, сложившееся в коллективе. Руководство НИИ, учитывая мнение коллектива, предложило руководителю отдела перейти на другую, рядовую должность в другом отделе института. В итоге всего происшедшего у руководителя отдела произошел гипертонический криз и она была вынуждена лечь для лечения в клинику. На предложение руководства НИИ занять освободившуюся должность руководителя отдела, женщина – руководитель подразделения категорически отказалась, оставшись на прежней должности. После прихода на должность руководителя отдела специалиста из смежного НИИ обстановка в отделе нормализовалась.

Два выше приведенных примера можно считать довольно тривиальными в практике взаимоотношений, складывающихся внутри рабочего коллектива. Разумеется, вариантов похожих и иных конфликтных ситуаций существует множество и все они отнюдь не улучшают почву для профессиональной деятельности людей, объединенных в один рабочий коллектив. И здесь главная роль, несомненно, принадлежит лидеру, формальному или реальному, но лидеру, способному умело и тонко управлять нюансами человеческой психики, используя приемы и методы психологии труда, инженерной психологии, психологии межличностных отношений, наконец, педагогики, социологии и производственной культуры. Одного профессионализма, пусть даже высокого уровня, оказывается явно недостаточно, чтобы не только погасить конфликт, но, прежде всего, не допустить его возникновения. Конечно, авторитет руководителя, особенно подкрепленный его профессионализмом, в какой-то мере может при определенных ситуациях скрашивать неординарность личных проявлений, даже таких, как резкость в суждениях, категоричность, но отнюдь не хамство по отношению к подчиненному тебе человеку. Известно, например, что основатель нашей ракетно-космической индустрии С.П. Королев был человеком весьма резким и категоричным в суждениях. Но громадный авторитет этого человека, наделенного блестящими способностями конструктора, его воля заставляли порой людей делать почти невозможное. По-видимому, в определенной обстановке это оправдано. Так же, например, как и во время военных действий или действий во время экстремальных, чрезвычайных ситуаций, где на принятие решения и контроль за его выполнением, порой не остается времени для психологических нюансов. Разумеется, психика и того, кто отдает приказ, и того, кто его выполняет, находятся в ином, экстремальном состоянии, но именно это мобилизует в короткий срок все, в том числе и скрытые резервы, позволяющие разрешить возникшую ситуацию.

Экстремум в коллективе потенциально заложен несоответствием характеров людей, его составляющих. Даже сильная (профессионально значимая) мотивация не является непреодолимым барьером для неадекватных реакций двух или нескольких людей в ответ на один и тот же провоцирующий фактор.

Но все же, для того, чтобы конфликтная ситуация возникла, необходима «первоначальная искра», пусковой триггер-фактор, включающий совокупность внешних и внутренних причин. К внутренним причинам как раз и относятся точки (плоскости) соприкосновений человеческих характеров и привычек. Личность, во всем многообразии своего статуса, обладает своеобразным «рецептивным полем», которое отнюдь не ограничивается рецептивными системами человека. Порой то, что мы называем «фибрами души», гораздо тоньше, быстрее и адекватнее реагирует на внешний сигнал, исходящий не только от неодушевленной системы, но и, что более важно, от другого человека, уже через мгновение объединенного с другим человеком в единую, «экстремальную» или, напротив, «адекватную» систему.

Такая пара, являя собой своеобразный «керн» развивающейся ситуации, может стать пейсмеккером, задающим ритм и режим распространяющейся волны конфликтной ситуации, энергия которой может стремительно возрастать по мере вовлечения очередных элементов (индивидов) коллектива. Но в отличии от неорганизованной толпы, которая представляет собой конгломерат, сформировавшийся в силу определенных причин и ждущий синхронизирующей вспышки, коллектив, изначально объединенный целями и задачами, более инертен к воздействию пейсмеккера, у него есть определенная инерция в проявлении реакций, здесь присутствует сдерживающее начало, которое и необходимо учитывать в процессе коррекции поведения коллектива.

И если в толпе сознательная личность «растворяется», нивелируется, подчиняясь либо общему хаосу, либо той дремучей силе, которая будучи изначально заключена в толпе, готова непредсказуемо проявиться, то в коллективе, даже находящемся в состоянии возбуждения и дрейфа ориентации, личность тем не менее, остается индивидуальностью, активно или пассивно продолжающей поиск адекватной позиции.

Конфликтная, экстремальная ситуация в коллективе – беда социального масштаба, поскольку сам факт объединения разноликих по характеру, привычкам, ориентациям и мотивациям людей, даже на добровольных началах вступающих в коллектив, есть акт определенного насилия над личностью, потенциально создающий почву для проявления экстремума. Но пока именно коллектив в состоянии не только породить конфликт, но и погасить его, если алгоритмы и цели лидера совпадают с таковыми самого коллектива.

Дата добавления: 2015-07-20