Глава 3. Пути совершенствования системы стимулирования труда

Среди экспертных методов, которые активно используются в настоящее время, наиболее известен метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

Даже когда имеется формальная математическая модель, например модель развития различных сторон экономики, исходные предположения, область применимости модели, интерпретация выходных данных — все это в значительной степени зависит от интуиции соответствующего специалиста (эксперта).

Метод “Дельфи”, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов, вначале использовался для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых не имеется достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, составления картины будущего мира. Он был разработан и применен в США впервые в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т.Гордоном.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и формируются вопросы, на которых составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской.

Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

Согласно методу “Дельфи”, эксперта, несогласного с большинством, просят высказать причины несогласия. Все эксперты имеют возможность не согласиться с этими причинами и могут принять во внимание или отвергнуть их, переоценивать свое мнение или остаться при нем.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

При использовании метода “Дельфи” следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными;

· время между турами опросов должно быть не более месяца;

· вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы;

· число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин;

· должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам;

· нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок;

· следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок;

· необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.

С момента разработки метода “Дельфи” были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены.

При использовании метода “Дельфи” следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными; время между турами опросов должно быть не более месяца; вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы; число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин; должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам; нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок; следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок; необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.

С момента разработки метода “Дельфи” были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». предприятием для этого были приглашены эксперты. Опрос проводился в 3 тура.

Экспертами были приведены следующие аргументы за совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности путем увеличения материальной заинтересованности, т.е. применение премиальных выплат, выплат за выслугу лет, поскольку управление трудом должно предусматривать меры, направленные на возрастание материальной заинтересованности в зависимости от уровня исполнения работником своих трудовых функций:

1. высокая степень заинтересованности работников;

2. с развитием экономических отношений повышается цена квалификации, деловитости, творчества, исполнительности, обязанности и риска работника. Поэтому нужны специальные меры воздействия на развитие этих качеств.

3. усиление личных интересов наблюдается у человека при появлении у него чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении трудом реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости от результатов труда и участия в прибылях;

4. усиление личной заинтересованности работника проявляется через его отношение к трудовому коллективу – к коллегам, руководству, в том числе и через неформальные отношения. Меры управления трудом, направленные на создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на производительность труда.

Специалисты считают, что при хорошем микроклимате в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.

Для определения степени важности той или иной потребности был составлен блок вопросов по определению силы требований и возможности их удовлетворения. Усиление личных интересов человека к работе связано с мерами поддержания его работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с организацией отдыха, досуга, развлечений, соответствующих жилищно-бытовых условий жизни работника, оказывающих влияние на его здоровье. Социальные услуги также включаются в систему управления трудом.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования труда была проведена экспертиза по методу «Дельфи», в ходе которой было выяснено, что основным мотивирующим фактором в ООО «Тверьгоргаз» является поощрительная надбавка к заработной плате, причем ее сумма должна быть не менее той, которую выбрали эксперты. Экспертиза была проведена в несколько туров, в качестве экспертов привлекались сотрудники ООО «Тверьгоргаз».

Первый тур.

Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.3.

Таблица 3 - Результаты первого тура

Экспертные данные (тыс.т)

Ранжированный ряд

Среднее значение оценки:

Среднее квадратичное отклонение оценок

,

где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; х_i – оценка эксперта.

Коэффициент вариации

.

Нижний квартиль Q_0,25=1200 Верхний квартиль Q_0,75=2500

Медиана

2 тур опроса

Таблица 4 - Результаты второго тура

Экспертные данные (тыс.т)

Ранжированный ряд

=1517,8 Q_0,25=1100 =511,16

Me=1350 Q_0,75=2000 n=33,6%

Третий тур экспертной оценки.

Таблица 5 - Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.т)

Ранжированный ряд

=1221,4 Q_0,25=1100 =160,9

Me=1200 Q_0,75=1350 n=13,1%

Таблица 6 - Общие результаты экспертизы по турам

ТТур	Интервал	Средняя оценка в туре	Дисперсия	Вариация,%
	1200 – 2500	1828,5	426581,52
	1100 – 2000	1517,8	261284,54	33,6
	1100-1350	1221,4	25888,81	13,1

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведут к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда.

Одним из способов мотивирования работников могут быть льготы и выплаты. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

В честь юбилея, работников следует поощрять материальным вознаграждением. Помимо получения материальных благ, работник осознает, что о нем помнят, его ценят.

На предприятии должна осуществляться доплата сотрудникам за выслугу лет. В примере (см. табл.7) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не в полной мере не установил неформальные связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. Эта стимулирующая надбавка позволит избежать текучести кадров.

Таблица 7 - Надбавка к окладу по выслуге лет

Работа на предприятии, полных лет
Надбавка, %

Еще одним из способов мотивирования работников может послужить система бонусов. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. (см. табл.8). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 8 - Матрица бонусов

Специалист премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премии специалиста

Однако, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

В таблице 9 отражены затраты на проведение мероприятий по материальному стимулированию.

Таблица 9

Затраты на материальное стимулирование работниковООО «Тверьгоргаз»

Мероприятия по системе стимулирования	Затраты, тыс. руб.
Премия для успешных работников
Доплата за выслугу лет
Материальное вознаграждение в честь юбилея
Всего затрат

ООО «Тверьгоргаз» для создания фонда по предлагаемому дополнительному материальному и нематериальному стимулированию персонала потребуется 109,85 тыс. руб.

При получении внешнего вознаграждения у человека порождается внутреннее вознаграждение. Это создает желание добросовестно работать, повышает настроение, возрастает работоспособность. Следовательно, и сама организация не будет стоять на месте, постоянно развиваться и совершенствоваться (см. рис.1).

Рисунок 1 - Стимулирование работников и рост доходов предприятия

Выдвинутые предложения по совершенствованию системы стимулирования предложены руководству ООО «Тверьгоргаз» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Заключение

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. При отсутствии мотивации работник теряет интерес к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Важно знать, как нужно мотивировать своих работников, чтобы работа выполнялась с удовольствием, в радость.

В данной работе были поставлены следующие задачи:

1. Определить формы стимулирования труда на предприятии;

2. Определить формы и особенности оплаты труда.

3. определить формы стимулирования и изучить методы стимулирования труда в организации;

3. провести анализ системы стимулирования труда на предприятии ООО «Тверьгоргаз»;

4. на основе полученных результатов разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования труда в ООО «Тверьгоргаз».

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Система стимулирования состоит из материального и нематериального стимулирования.

Система стимулирования состоит из следующих элементов:

1) Диагностика потребностей. При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности.

2) Материальные стимулы. К ним относятся: надбавка, оплата труда, бонус (премия), участие в распределении прибыли, участие в капитале.

3) Нематериальные стимулы. К ним относятся организационные (привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера) и морально - психологические (высокие цели, атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, продвижении в должности и т.д.)

Сущность стимулирования:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Рассмотрев мировые системы организации труда и заработной платы работников: можно сделать вывод, что в каждой из них существуют положительные и отрицательные черты, поэтому для создания системы стимулирования следует комбинировать существующие системы, выделяя из них положительные моменты.

Анализ системы стимулирования труда работников ООО«Тверьгоргаз» показал, что в организации не существует никаких вознаграждений. Не проводятся мероприятия по стимулированию сотрудников. Это является серьёзной проблемой для организации. Потеря интереса работников к труду, их пассивность приносит негативные результаты: нет проявления инициативы, плохое настроение. Все это ведёт к тому, что эффективность организации падает. Очень важно мотивировать своих работников, чтобы работа выполнялась с удовольствием, приносила радость.

На основе проведенного анализа разработаны следующие рекомендации:

премии для успешных сотрудников;

льготы и выплаты;

доплата за выслугу лет;

Применение данных рекомендаций по системе стимулирования персонала поможет обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, руководством, условиями труда. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свою компанию и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов компании.

Выдвинутые предложения по совершенствованию системы стимулирования предложены руководству ООО «Тверьгоргаз» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Список использованной литературы:

Дата добавления: 2015-07-20