Противостоящие конкурентные силы

В модели конкурентных сил Портера, которая иллюстрируется на рис. 3.10, предусматривается, что фирма имеет ряд внешних угроз и возможностей: потенциально новые конкуренты, товары-заменители, клиенты, поставщики и традиционные конкуренты.

Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем расширения способности фирмы иметь дело с клиентами, поставщиками, изделиями замены и услугами и новыми участниками на рынке, которые по очереди могут изменять равновесие сил между устойчивыми и другими конкурентами в промышленности в пользу фирмы. Предприниматели могут использовать четыре основные конкурентоспособные стратегии, чтобы иметь дело с этими конкурентными силами: дифференцирование изделия, сосредоточенное дифференцирование, развитие тесных связей с клиентами и поставщиками, становясь дешевым производителем. Фирма может достигать конкурентоспособного преимущества, следуя одной из этих стратегий или нескольким стратегиям одновременно.

Дифференцирование изделия

Фирмы могут развивать дифференцирование побочного продукта приверженности определенной разновидности товаров - создание уникально новых изделий и услуг, которые могут легко отличаться от подобных товаров конкурентов и которые существующие конкуренты или потенциально новые конкуренты не могут дублировать.

Рис 3.10. Модель конкурентных сил Портера

Изготовители начинают использовать информационные системы, чтобы создать изделия и услуги, которые являются адаптируемыми под индивидуальных клиентов.

Сосредоточенное дифференцирование

Предприниматели могут создавать новые рыночные ниши сосредоточенным дифференцированием, выделяющим определенную цель для изделия или обслуживания, которое может стать главным. Фирма может обеспечивать специализированное изделие или обслуживание, которое обслуживает этот узкий рынок лучше, чем существующие конкуренты, и это вытесняет потенциально новых конкурентов.

Информационная система может давать компаниям конкурентоспособное преимущество, производя данные, чтобы улучшить их продажу и методы маркетинга. Такие системы трактуют существующую информацию как ресурс, который может быть добыт организацией, чтобы увеличить рентабельность и проникновение на рынок.

Стоимость приобретения нового клиента, по оценкам, в пять раз дороже стоимости сохранения существующего клиента. Тщательно исследуя затраты клиентов на закупки и производство, фирмы могут распознавать выгодных клиентов и выигрывать большее количество их бизнеса. Аналогично компании могут использовать эти данные, чтобы распознавать невыгодных клиентов.

Развитие тесных связей с клиентами и поставщиками

Фирмы могут создавать связи с клиентами и поставщиками, так что клиентам необходимы изделия фирмы и тех поставщиков, которые связаны с расписанием доставки, и ценовую структуру, оформленную фирмой-покупателем. Это поднимает затраты переключения (стоимость для клиентов, чтобы переключить на изделия конкурентов и услуги) и уменьшает стоимость сделок с клиентами и поставщиками.

Стратегические системы нацелены на поставщиков, разработаны, чтобы максимизировать покупательную способность фирмы (и минимизировать затраты) при наличии поставщиков, взаимодействуют с информационной системой, чтобы удовлетворить точные деловые потребности фирмы. Поставщики, которые не желают идти "в ногу" с этой системой, могут уступать бизнес другим поставщикам, которые будут выполнять эти требования.

Удешевление производства

Чтобы предотвращать новых конкурентов от входа в их рынки, предприниматели могут производить товары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты. Уверенные в стратегически ориентированной информации, фирмы значительно снижают их внутренние затраты, позволяя им поставить изделия и услуги по сниженным ценам (и иногда с более высоким качеством), чем могут обеспечивать их конкуренты.

Табл. 3.3 показывает, как может использоваться Интернет, чтобы поддержать каждую из конкурентоспособных стратегий. Более подробно об использовании Интернета в бизнесе см. в разд. 7.3.

Таблица 3.3

Дата добавления: 2015-07-20