Базовая информация для инвесторов

На выставках, презентациях, в ходе посещения конкретных объектов мне многократно приходилось наблюдать следующую картину: руководитель N, представляющий некоторую продукцию, услугу или предприятие, нахваливает их качество и демонстрирует готовые изделия или процессы с указанием их цены. Если в дальнейшем заинтересованный партнер проявляет интерес к закупкам, вопрос решается довольно быстро; если же речь заходит о перспективных вложениях, переговоры зачастую начинают "буксовать" и вскоре прекращаются совсем.

Почему? Потому что достаточно отлаженная даже в отечественных условиях структура информационного обеспечения продажи готового или промежуточного товара приобретает — по срокам, объему и составляющим позициям — другой характер, когда ставится более сложная и многоступенчатая задача получения перспективных инвестиций и включается схема "вложить сегодня — произвести завтра — продать послезавтра".

Итак, какая же информация интересует подготовленных ("цивилизованных", "грамотных") инвесторов и на какие условные этапы разбивается работа с ней? На первом этапе это информация общего (ознакомительного) плана о компании-эмитенте (компании, запрашивающей инвестиции), которую потенциальный инвестор обычно надеется получить из следующих источников.

1. Публикации в специализированных изданиях:

• годовых отчетах,

• квартальных финансовых отчетах,

• заявлениях руководства для прессы,

• из другой официальной информации.

2. Обзоры, подготовленные специалистами брокерских компаний либо других аналитических центров, содержащие анализ текущего состояния и перспектив доходности компании.

3. Посещение ежегодного собрания акционеров.

Собрание акционеров во многих компаниях — принципиально закрытое мероприятие. Однако правила некоторых компаний (в том числе в целях рекламы, привлечения партнеров и инвесторов) иногда допускают присутствие не являющихся акционерами заинтересованных лиц на собрании при наличии предварительной заявки. Так, ежегодные собрания акционеров, открытые для всех желающих, проводятся в компаниях "Полароид" и "Дженерал моторс".

На втором этапе, если предварительное ознакомление оказывается благоприятным, инвестор начинает размышлять о целесообразности вложений в компанию-эмитент и ставит перед ней и перед собой блок специальных вопросов, например:

• Лидирует ли компания в своей отрасли?

• Сохранится ли спрос на товары и услуги компании в течение следующих нескольких лет?

• Кто главные конкуренты компании и насколько она способна соперничать с ними?

• Не повлияет ли общая тенденция повышения цен на дееспособность компании?

• Каковы сильные и слабые стороны руководителей компании? Каковы их реальные достижения?

• Какие долгосрочные цели и краткосрочные задачи преследует руководство компании?

• Осознает ли оно свою ответственность перед акционерами?

И т. д. [64]

На третьем этапе, если инвестор принимает принципиальное решение сотрудничать с компанией-эмитентом, начинают изучаться и составляться конкретные документы и организовываются встречи руководителей компании-инвестора и компании-эмитента. К этой работе обычно подключаются специализированные консалтинговые структуры, которые решают следующие задачи:

1. Составление (оптимизация) бизнес-плана компании-эмитента.

Следует заметить, что задача составления бизнес-плана стоит перед любой фирмой вне зависимости от ее желания получить инвестиции. Другое дело, что во многих российских компаниях такой план в его классическом понимании отсутствует.

Работая с бизнес-планом на этапе организации сотрудничества, компания-эмитент стремится сделать его наиболее привлекательным для инвестора.

2. Разработка инвестиционного меморандума для потенциального инвестора, который включает:

• описание отрасли в целом,

• стратегию компании,

• сведения об управлении компанией,

• тактические шаги по достижению поставленных целей,

• анализ конкурентной среды,

• обзор специфики страны, включая политические процессы и экономическую ситуацию.

Этот этап может быть пройден в самом начале деятельности по привлечению инвестиций, когда инвестиционный меморандум рассылается в целый ряд профильных компаний.

3. Подготовка встречи инвестора и эмитента с обсуждением прогноза финансовых результатов сотрудничества.

4. Организация серии согласительных процедур (переговоров) с корректировкой условий сотрудничества в соответствии с пожеланиями инвестора.

5. Подготовка и подписание протокола о намерениях.

6. Обсуждение и проработка технических, юридических и организационных деталей соглашения [65].

Сказанное выше представляет собой информационно-процедурное сопровождение работы по привлечению инвестиций и по большей части относится к компетенции ПР-специалистов. Что же касается содержания информационных и организационных блоков, то оно конечно же формируется с помощью финансовых, технических и иных менеджеров.

Инвестиции в "самое лучшее"

Начну с примера, который специалисты относят к весьма удачным.

В 1990 г. Великобритания переживала тяжелый экономический кризис. В числе других предприятий большие трудности, которые порой завершались банкротством, испытывали авиакомпании и туристические агентства. В результате значительного сокращения пассажирских перевозок ухудшилось качество обслуживания клиентов со стороны бюро путешествий. Сложилось впечатление, будто в туристическом бизнесе работают дилетанты, единственная цель которых— заполнить самолеты пассажирами, не заботясь о качестве сервиса. Деловые круги стали рассматривать этот сектор экономики как крайне неустойчивый, где нет честных предпринимателей, а хозяйничают "акулы".

Все эти проблемы стояли перед руководителями недавно созданного бюро путешествий "Airtours". Чтобы расширить сферу деятельности и закрепиться на рынке, ему нужно было привлечь значительные средства, иначе компания не смогла бы соответствовать требованиям Британского комитета гражданской авиации. За счет этого "Airtours" следовало зарекомендовать себя в деловых и финансовых кругах в качестве серьезного партнера и найти то, что дало бы ему возможность выгодно отличаться от множества подобных бюро путешествий.

ПР-консультанты решили представить "Airtours" как компанию более высокого уровня, чем другие; в этих целях активно пропагандировались три тезиса:

в "Airtours" работает лучшая команда менеджеров в стране: целеустремленная, смело выбирающая новые решения, думающая о будущем, предупредительная— словом, настоящая команда, а не просто "ковбои от авиации";

"Airtours"— ведущая фирма в области технологий, обладающая лучшей информационно-поисковой системой; ее агенты мгновенно представят вам информацию об имеющихся билетах;

большую прибыль "Airtours" получает вовсе не за счет ухудшения качества обслуживания или ущемления прав сотрудников и клиентов, а благодаря отличному сервису.

ПР-кампания велась вокруг программы развития турбюро "Airtours", которая включала продажу билетов со скидками, открытие новой авиалинии, закупку новых самолетов, новые виды услуг (лыжные уик-энды, короткие путешествия в Европу, новые пункты назначения, доставка билетов пассажирам). Консультанты считали, что нововведения заслуживают внимания прессы, и разработали информационную компанию, представлявшую каждую из инициатив как веху на пути вперед. Важной частью работы стала серия презентаций и встреч, посвященных последним достижениям турбюро, в рамках которых менеджеры "Airtuors" использовали любую возможность, чтобы выступить полноправными представителями индустрии путешествий.

Кроме того, "Airtours" организовало серию поездок, во время, которых клиентов подробно знакомили с услугами бюро. Почти 200 человек, в том числе корреспонденты национальных газет и представители различных корпораций, стали пассажирами нового самолета компании.

За несколько месяцев компании удалось донести до публики свои главные идеи. Регулярные брифинги улучшили отношения с аналитиками и журналистами. Очень скоро к "Airtours" возрос интерес со стороны инвесторов и влиятельных бизнесменов. Уверенность деловых кругов в надежности "Airtours" росла по мере того, как все больше экспертов знакомились с программой ее развития и узнавали о принципах работы компании.

Успех ПР-деятельности определялся и конкретными цифрами и фактами:

в начале ПР-кампании акция "Airtours" стоила 140 пенсов, к концу—337 пенсов;

акции "Airtours" были признаны ценными бумагами, лучше всего зарекомендовавшими себя на фондовом рынке Лондона в 1991 г.;

до ПР-кампании только 7 аналитиков следили за развитием туристического бизнеса, а к моменту ее завершения —35;

"Airtours" получила самый высокий рейтинг в отрасли и была признана ведущей компанией в сфере туризма и путешествий; английская газета "Дейли телеграф" назвала президента "Airtours" Д. Кроссленда "бизнесменом года".

Какие выводы можно сделать? С одной стороны, если у вас есть хороший продукт, необходимо ясно и последовательно рассказывать о нем своим нынешним и потенциальным клиентам. Аналитики и финансовая пресса также нуждаются в информации о целеустремленных и продуктивно работающих компаниях. Следует "лишь" облечь все данные в подходящую форму и подать вместе с фактами и цифрами, придающими достоверность вашему рассказу [66].

С другой стороны, в приведенном выше примере довольно сложно понять, явились ли позитивные итоги результатом деятельности ПР-менов или были получены под влиянием других внутренних и внешних обстоятельств. Не совсем ясно и то, как вести HP-кампанию, если ваша фирма, товар, услуга, регион не "самые лучшие", а "средние" или даже значительно уступают другим. Получается, что важны не только "Удачные случаи", но и какие-то обобщенные методологические ориентиры, пригодные для использования в широком спектре ситуаций. Попробую эти ориентиры обозначить, рассматривая при этом проблему привлечения инвестиций в российские регионы.

Дата добавления: 2015-07-20