Предпринимательский контроль

Предпринимательский контроль является продолжением и развитием опережающего контроля. Предпринимательский контроль опирается на необходимость систематического переформулирования целей в зависимости от изменяющихся условий в окружающей среде. В подобных условиях оказались некоторые отрасли российской промышленности, выпуска­ющие предметы бытового назначения. Таким отраслям необ­ходимо ориентироваться в нормах и стандартах на характер состояния и развития среды, а не на сложившиеся нормати­вы и стандарты. К ним относятся требования и стандарты на качество и ценовые показатели строительных материалов, строительно-ремонтных работ услуг в различных областях (туризм, образование, лечение, спорт и др.) (рис.7).

Рис. 7. Модель «предпринимательского» подхода к контролю

При предпринимательской модели контроля стандарты и нормы формируются так, чтобы они как можно больше со­ответствовали целям деятельности организации. Цели же, в свою очередь, определяются состоянием и темпами развития внешней среды. Цели должны корректироваться при любых значительных изменениях факторов внешней среды. Таким образом, внешняя среда «определяет» необходимость изменения целей по срокам и величине показателей.

Естественно, что чем сложнее структурное построение орга­низации, тем сложнее и многообразнее создается и функци­онирует система контроля. Даже в рамках одной, особенно сложной компании, одновременно и параллельно могут ис­пользоваться все три приведенные модели контроля. Очевид­но, что в современных условиях состояния российского биз­неса «опережающая» и «предпринимательская» модели могут обеспечить конкурентоспособность даже на российском рын­ке, не говоря уже об участии во внешнеторговых операциях.

Система контроля является и должна быть эффективным ре­гулятором положения компании в рыночных условиях.

Всякого рода таможенные «барьеры» для защиты российско­го производителя могут только способствовать жизнедеятель­ности компании, однако они не могут существовать долгое время.

Следовательно, понимая значимость и роль контроля и его элементов (стандартов, нормативов и др.), необходимо ис­пользовать его механизмы для повышения собственной кон­курентоспособности в настоящее время и в будущем..

3. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

Контроллинг (от англ. «controlling» — осуществление регулирования, управ­ления, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция систем­ного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-комму­никаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инстру­мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивос­тью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи­зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени­ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель­ности; потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной ин­теграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента ре­зультатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окру­жающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения постав­ленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллин­га может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспе­чение необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т.д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и настоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функ­ций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирова­ния предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом кон­тексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее сис­темы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функцию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирова­ния и контроля деятельности предприятия (рис. 8). Таким образом, контрол­линг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулиро­вание, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также со­здает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулиро­вания, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структура рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратеги­ческого менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей реше­ния оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависи­мости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников

Рис. 8. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегиче­ский.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах; при поста­новке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анали­зе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимает­ся регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

Б то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходи­мость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратегический контроллинг информирует о необходимости внесения изменений деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в нацио­нальной и международной конкуренции (табл. 1.).

Таблица 1.

Дата добавления: 2015-07-20