Поддерживание контакта

Нелегко уловить факторы, вовлеченные в эту способность, но они, по крайней мере, указывают на то, что лидеры не только должны быть впереди людей, они должны также оставаться с людьми в контакте. Если лидеры забегают слишком далеко вперёд, люди потеряют с ними контакт, и, что ещё важнее, они сами потеряют контакт с людьми. Иными словами, лидеры должны простираться к достойным целям. Они всегда должны держать цели в одной руке и своих людей в другой, чтобы иметь возможность оценить соотнесённость между ними.

Лидеры, лучше всего делающие это, создали непрерывный поток как формальной, так и неформальной двусторонней коммуникации между ними и их людьми и всегда слышат своих людей. Они говорят, что «держат ухо востро». Таким образом, они постоянно накапливают в своих умах банк впечатлений, мнений, идей, мыслей, чувств и ощущений. Это даёт им интуитивное, но точное понимание того, где находятся их люди, и что движет или не движет ими в действии и посвящении.

Каким-то образом (они даже не могут объяснить, почему) такие лидеры знают и скажут вам: «С нашими людьми это дело пойдет ко дну». Или так: «Мы не совсем готовы к подобному, но дайте нам ещё 6 месяцев, и наши люди пойдут на это» — или: «Наши люди с удовольствием откликнутся на это».

Характеристики взаимоотношений между лидерами и людьми, позволяющие делать такие умозаключения, могут быть выяснены с пользой для дела, если мы рассмотрим, чем они являются, а чем не являются.

1. Во-первых, это не значит, что лидеры должны подслушивать или просто подключаться к сплетням или неформальным разговорам в организации. Те из них, которые пытаются сделать это, создают беспокойную атмосферу всякий раз, когда они появляются. Люди чувствуют, что они «шпионят» или «допрашивают» других, и обычный вопрос после того, как те уходят, звучит так: «Интересно, что он задумал на этот раз?»

2. Во-вторых, это всегда возникает из искреннего интереса со стороны лидеров к их людям и честного желания узнать их как личностей. Добрый пастырь, Иисус, подчёркивает, «зовёт своих овец по имени» (Иоан. 10:3), то есть Он знает их особенности, их темпераменты и их индивидуальные свойства. Этот интерес должен быть искренним, его невозможно успешно подделать или «надеть». Люди вскоре раскусят обманщика.

3. В-третьих, между людьми и лидерами должна быть атмосфера доверия. Люди должны чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы говорить лидерам правду, а не то, что от них ожидают. Иными словами, люди должны быть уверены, что их лидеры:

а. Действительно хотят знать, что они думают;

б. Воспримут их мнение с уважением и

в. Не будут «держать на них что-то», если они не согласны с точкой зрения лидеров.

4. В-четвертых, общение должно быть взаимным, то есть лидеры должны делиться своими мечтами, желаниями, надеждами и видениями со своими людьми.

Очевидно, что лидеры должны быть мудрыми в отношении того, насколько детально они открывают конкретные видения и цели, потому что существует опасность преждевременного раскрытия вопросов, которые должны быть серьёзно обдуманы, и мы коснёмся этого позже. Но свободный обмен в неформальной дискуссии даёт возможность обмениваться идеями и мнениями, для того чтобы взвешивать и оценивать вероятные обстоятельства и постоянно получать информацию, с целью понять где находятся люди в своём мышлении.

Цели и объём времени

Цели обычно классифицируются в смысле требуемого объёма времени, то есть насколько далеко в будущем они находится, и сколько времени будет у нас, чтобы собрать ресурсы для их достижения. Поэтому цели обычно делятся на:

1. Долгосрочные — допустим, от 5 до 15 и более лет;

2. Средние — обычно от 2 до 5 лет, и

3. Краткосрочные — неделя, месяц, квартал и т.д.

Вне зависимости от конкретных временных рамок долгосрочные цели необходимо намечать первыми. Средние и краткосрочные цели должны сообразовываться с долгосрочными целями и оцениваться с точки зрения того, как они способствуют приближению долгосрочной цели.

Дата добавления: 2015-07-20