Волоколамск 2011г.

Доклад

По дисциплине «управление персоналом»

На тему: «Оценка деятельности кадровой службы»

Выполнил:

Студент группы 31 «М»

Куприянов Александр

Волоколамск 2011г.

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями.

Российские руководители также все чаще задают вопрос: какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса?

Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент.

Как можно оценить их деятельность?

Как представить эту оценку руководству компании?

Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом - HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.

Логика формирования такой системы включает:

1. понимание бизнес-целей и задач компании;

2. понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;

3. преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;

4. распределение показателей по уровням ответственности менеджмента компании;

5. разделение показателей по времени.

    На что стоит опираться при определении цели деятельности службы персонала? Как установить показатели эффективности работы HR-подразделения? В каких случаях текучесть кадров необходима, а удержание сотрудников - нецелесообразно?   Оценка деятельности службы персонала компании целесообразна только в том случае, если перед этим подразделением стоит определенная цель. Если же четко сформулированная цель подразделения отсутствует, то разработка показателей эффективности HR-отдела не имеет смысла.   Цель, как образ будущего результата определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), т. е. аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищен перед высшим руководством компании.   Если такая предварительная работа проведена, то показатели эффективности деятельности HR-службы станут теми контрольными точками, по которым можно будет судить о степени реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами предприятия.     Изменение функций службы персонала   Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:   1. кадровый учет; 2. движение персонала (найм, перемещение, увольнение); 3. режимы труда, его нормирование; 4. заработную плату; 5. социальную работу; 6. аттестацию персонала; 7. формирование резерва.   В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия. Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.   При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей. Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала. 1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании). 2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании). 3. Осуществление рекрутинга - и внешнего, и внутреннего. 4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура). 5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот). 6. Обучение и развитие персонала. 7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM). 8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании). 9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.). Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.   Стратегия компании и роль HR-подразделения   Учитывая тот факт, что HR-служба в любой компании является вспомогательным подразделением, сформулировать адекватную цель ее деятельности возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед самой организацией или определены основные бизнес - результаты, для достижения которых, необходимо наладить управление человеческими ресурсами. В противном случае ни цель, ни операционный план, ни стоимость работ не будут адекватно разработаны и приняты высшим руководством.   В современных условиях может сложиться и другая ситуация: у компании есть стратегия, но генеральный директор (или собственник) формулирует цель самостоятельно и не принимает других вариантов. Как правило, найм HR-директора в такую организацию является, скорее, данью моде, а служба персонала - недееспособна и очень затратна для бизнеса, и в этом случае бессмысленно разрабатывать критерии ее эффективности: все они будут субъективными, т. к. их будет определять руководитель, еще не готовый делегировать функции HR-директору.   Ситуация может развиваться и по третьему варианту, когда цель и показатели эффективности службы персонала разработаны и реализуются. Это возможно в тех компаниях, в которых хотя и не описана стратегия, но признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а формулирование целей подразделения - прерогатива HR-руководителя. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию идеального будущего результата и ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы можно было не только видеть результаты своего труда, но и корректировать собственные действия.   Прежде чем разрабатывать цель и показатели эффективности, необходимо понять, кто в компании является заказчиком, формирует техническое задание для HR-службы и принимает работу.     История вопроса     Около 20-25 лет назад основным заказчиком для HR- отделов всех предприятий было государство. В той экономической ситуации критерии эффективности (соответственно и область ответственности службы персонала) были четко описаны в трудовом законодательстве и определялись по точности кадрового документооборота и своевременной отчетности в соответствующие органы. Форма существования HR-подразделений тогда состояла в наличии отдела кадров и профсоюза предприятия. Отдел кадров занимался кадровым документооборотом в соответствии с законодательством, а профсоюз реализовывал большую часть той работы, которую теперь относят к области развития персонала, планирования рабочей карьеры, адаптации на рабочем месте и т.п.     С изменениями в российской экономике, произошедшими 10-15 лет назад, появился еще один заказчик - владелец компании. Появились и новое требование: сбалансированность кадрового состава с профессиональной и количественной точек зрения. В то время одной из главных задач специалистов по персоналу было создание для собственника команды профессионалов, которая могла бы с нужными скоростью и качеством обслуживать идеи, административный и финансовый ресурсы главы компании.     Сегодня у HR-служб появился третий заказчик - персонал. Дефицит высококлассных профессионалов и стремительное развитие технологий привели к тому, что рынок труда стал диктовать стоимость квалифицированных кадров, а работодатель должен обеспечивать необходимый уровень личных доходов сотрудников.   Чтобы сформулировать задачу, которая станет основой стратегии управления персоналом, необходимо выявить всех заказчиков и учесть их интересы. Показатели ценности и статусности службы персонала   Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему?   Служба персонала - это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах.   Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес. Исследования 1983 - 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции? Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели.   Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг.   К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.   Параметры выбора цели Чтобы определить цель деятельности HR-службы и критерии ее эффективности, необходимо установить несколько базовых параметров для анализа ситуации в компании и выяснить, на какой стадии развития она находится и каков уровень ее технологичности. 1. Период развития компании. В зависимости от целей организации на кратко- и среднесрочный период, а также от того, какова ее история, можно определить актуальность тех или иных функций службы персонала. Рис. 1.Периоды функционирования компании Например, на стадии развития бизнеса деятельность организации характеризуется следующими факторами: нестабильность, высокая степень неопределенности, большой приток нового персонала (не текучесть кадров, а именно их обновляемость). Поэтому основные задачи HR-службы в этот период - формирование системы быстрой адаптации принятых сотрудников и создание таких условий, при которых, с одной стороны, в компании исключается дефицит качественных специалистов, с другой - возможен их естественный отсев. Еще одной значимой задачей на данной стадии деятельности предприятия является налаживание взаимодействия между подразделениями и управление потоками неструктурированной информации. Не менее важно на этом этапе наладить кадровый документооборот, создать схемы приема и увольнения персонала, которые как позволяли бы компании быть подвижной в подобных вопросах, так и не приводили бы к различного рода конфликтам с сотрудниками и законодательством. 2. Уровень технологичности компании. По данному показателю все современные предприятия можно разделить на три основных блока. К первому - относятся производственные, строительные, IT-компании, задача которых - грамотная и качественная реализация различного рода сложных технологических цепочек. Второй блок - дизайн-студии, PR-агентства, консалтинговые фирмы, в которых эффективность бизнеса в большей степени зависит от человеческого фактора, нежели от реализации точных технологий. В третий, промежуточный блок входят компании смешанного типа - банки, инвестиционные, логистические, сети ресторанов или косметических салонов и др.: в них и человеческий фактор, и технологии значимы в равной степени. Виды функций службы персонала   Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях смешанного типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и креативным блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на одном языке.   Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: Удовлетворенность персонала и Готовность компании к фискальным проверкам.   В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования. Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.   Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR - службы.     Примеры разработок показателей эффективности деятельности HR-службы   При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.   Из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.   1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.   2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.   3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов. 4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.   Рассмотрим два варианта.   Вариант 1. Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).     Таблица 1. Основные направления политики HR-службы   No Основные направления политики управления персоналом Показатели операционной эффективности Стоимость процесса Найм Адаптация Кадровый мониторинг Обучение и развитие Взаимодействие Мотивация и стимулирование     В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.   Таблица 2. Показатели эффективности HR-процессов   Наименование Ед. измерен. Определение Назначение Частота Кадровый состав Мониторинг эффективности кадрового состава Количество сотрудников чел. Количество сотрудников в штате и за штатом компании за период Мониторинг изменения количества сотрудников квартал Количество принятых сотрудников чел. Количество принятых на работу сотрудников за период Мониторинг количества принимаемых сотрудников квартал Количество уволенных сотрудников чел. Количество уволенных сотрудников за период Мониторинг количества уволенных сотрудников квартал Средний стаж сотрудника лет. Средний арифметический стаж сотрудников компании Оценка среднего стажа сотрудника квартал Количество вакансий ед. Количество открытых вакансий на конец периода Мониторинг количества открытых вакансий квартал Средний возраст сотрудника лет Средний арифметический возраст сотрудников компании Оценка среднего возраста сотрудника квартал Доля сотрудников с высшим образованием % Отношение количества сотрудников с высшим образованием к общему количеству работников Оценка уровня образования сотрудников компании квартал Средний стаж уволившегося сотрудника лет Средний арифметический стаж уволившихся сотрудников компании за период Оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников, косвенная оценка удовлетворенности персонала квартал Количество дней по больничному листу на одного сотрудника дн. Отношение количества дней отсутствия по больничным листам к числу сотрудников, отсутствующих из-за болезни за период

Дата добавления: 2015-07-18