Организационная структура. Основы формирования организационной структуры ИТ-лужбы

Основы формирования организационной структуры ИТ-лужбы

При управлении системой ИТ необходимо учитывать организационные аспекты. Это вызвано необходимостью перевести количественные изменения (рост инфраструктуры и персонала) в качественные (новые формы ИТ-организации, повышение эффективности работы ИТ-персонала, организационная консолидация и стандартизация). Организационная модель ИТ-службы (структура, роли, квалификация, культура) — неотъемлемая часть общей системы управления ИТ. Вместе с моделью процессов и сервисов, а также со средствами автоматизации она формирует комплексную систему управления ИТ, ориентированную на предоставление услуг (рис. 1).

Рис. 1. Организационная модель в системе управления ИТ

Далее рассматриваются некоторые ключевые элементы организационной модели — структура, роли и квалификация персонала, культура.

Организационная структура

Приступая к проектированию или реорганизации структуры ИТ-департамента, необходимо принимать во внимание следующие факторы: выполняемые ИТ-департаментом функции, географию бизнеса, ориентацию бизнеса на клиентов и продукты, степень централизации управления.

Любая ИТ-служба, независимо от отраслевой принадлежности и размера, выполняет три основные группы функций — планирование и управление, разработка и внедрение, эксплуатация (рис. 2). Но соотношение этих функций и их наполнение уже зависят от ряда факторов — размера ИТ-службы, роли ИТ в бизнесе, зрелости бизнеса и ИТ, наличия сервисного подхода и так далее. Традиционные для ИТ разработка/внедрение и за последние годы не претерпели особенных изменений, то функции планирования и управления, эксплуатаци — как раз та сфера деятельности ИТ, где произошли существенные перемены. И это связано, прежде всего, с повсеместным внедрением в практику сервисного подхода и переходом от управления ИТ-ресурсами к управлению ИТ-услугами.

Рис. 2. Основные функции ИТ

Необходимая «мощность» (количество персонала и его квалификация) этой группы функций в значительной степени зависит от зрелости бизнеса и его готовности воспринимать ИТ как партнера и сервисную организацию. Чем более бизнес и ИТ ориентированы на сервисный подход и сотрудничество, тем более группа функций планирования и управления должна быть развита. В частности, особую важность блок планирования и управления приобретает при переходе к популярной сейчас так называемой модели общего центра обслуживания, а также при активном использовании аутсорсинга ИТ-функций по разработке и сопровождению тех или иных систем и решений.

В большинстве компаний функциональный подход является доминирующим или системообразующим. Другие подходы к формированию структуры ИТ- службы — ориентация на клиентов, продукты или регионы.

Еще один способ формирования организационной структуры основан на степени централизации управления ИТ-функциями.

В теории, централизованный подход предполагает ориентацию на функции, без учета региональной, продуктовой или клиентской специфики.. Децентрализованный подход, наоборот, предполагает деление ИТ-службы на подразделения, ориентированные на обслуживание тех или иных направлений деятельности, регионов или продуктов с делегированием полномочий от центра этим подразделениям. Однако чаще всего на практике применяется смешанная модель (рис. 3), которая, с одной стороны, определяет разумное распределение полномочий между центром и регионами/направлениями, а с другой, комбинирует функциональный и клиентский/региональный подходы (матричная структура).

Рис. 3. Матричная структура ИТ-службы

У обоих подходов (централизованного и децентрализованного) есть как преимущества, так и недостатки. Например, с точки зрения сервисной модели децентрализованный подход предпочтительнее, так как он обеспечивает более быструю реакцию на потребности бизнеса. Однако при этом дублируются затраты и решения, обостряются проблемы, связанные с поддержанием единых политик и стандартов. В свою очередь, централизованный подход имеет преимущества с точки зрения более эффективного использования ИТ-ресурсов, большего потенциала для контроля и снижения затрат, минимизации количества ИС, стандартов, решений. Недостаток — меньшая гибкость и скорость реагирования на потребности бизнес-подразделений.

К сожалению, в силу объективных и субъективных факторов функция планирования и управления является наименее зрелой областью управления ИТ в российских компаниях.

Вывод: переход к сервисной модели требует создания или значительного усиления функций планирования и управления, а также соответствующей структуры в рамках ИТ-службы. При больших масштабах бизнеса необходимо комбинировать различные подходы (организация по функциям, клиентам, регионам), чтобы обеспечить баланс между качеством и оперативностью предоставления услуг и их стоимостью.

Дата добавления: 2015-07-18