Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Организационная структура. Основы формирования организационной структуры ИТ-лужбы

Читайте также:
  1. D. Функциональная, организационная, персональная и финансовая независимость органов государственного финансового контроля и их должностных лиц от объектов контроля.
  2. III. Структура процесса мышления.
  3. III. Структура Студенческого совета
  4. IV Структура действия
  5. IV. Структура ОСС університету та їх повноваження
  6. XIII. Структура РО
  7. А. Формирование собственного информационного потока, не зависящего от жестко контролируемого властями, конкурирующими структурами и т. п.

Основы формирования организационной структуры ИТ-лужбы

При управлении системой ИТ необходимо учитывать организационные аспекты. Это вызвано необходимостью перевести количественные изменения (рост инфраструктуры и персонала) в качественные (новые формы ИТ-организации, повышение эффективности работы ИТ-персонала, организационная консолидация и стандартизация). Организационная модель ИТ-службы (структура, роли, квалификация, культура) — неотъемлемая часть общей системы управления ИТ. Вместе с моделью процессов и сервисов, а также со средствами автоматизации она формирует комплексную систему управления ИТ, ориентированную на предоставление услуг (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Организационная модель в системе управления ИТ

Далее рассматриваются некоторые ключевые элементы организационной модели — структура, роли и квалификация персонала, культура.

 

 

Организационная структура

Приступая к проектированию или реорганизации структуры ИТ-департамента, необходимо принимать во внимание следующие факторы: выполняемые ИТ-департаментом функции, географию бизнеса, ориентацию бизнеса на клиентов и продукты, степень централизации управления.

Любая ИТ-служба, независимо от отраслевой принадлежности и размера, выполняет три основные группы функций — планирование и управление, разработка и внедрение, эксплуатация (рис. 2). Но соотношение этих функций и их наполнение уже зависят от ряда факторов — размера ИТ-службы, роли ИТ в бизнесе, зрелости бизнеса и ИТ, наличия сервисного подхода и так далее. Традиционные для ИТ разработка/внедрение и за последние годы не претерпели особенных изменений, то функции планирования и управления, эксплуатаци — как раз та сфера деятельности ИТ, где произошли существенные перемены. И это связано, прежде всего, с повсеместным внедрением в практику сервисного подхода и переходом от управления ИТ-ресурсами к управлению ИТ-услугами.

 

Рис. 2. Основные функции ИТ

Необходимая «мощность» (количество персонала и его квалификация) этой группы функций в значительной степени зависит от зрелости бизнеса и его готовности воспринимать ИТ как партнера и сервисную организацию. Чем более бизнес и ИТ ориентированы на сервисный подход и сотрудничество, тем более группа функций планирования и управления должна быть развита. В частности, особую важность блок планирования и управления приобретает при переходе к популярной сейчас так называемой модели общего центра обслуживания, а также при активном использовании аутсорсинга ИТ-функций по разработке и сопровождению тех или иных систем и решений.

В большинстве компаний функциональный подход является доминирующим или системообразующим. Другие подходы к формированию структуры ИТ- службы — ориентация на клиентов, продукты или регионы.

Еще один способ формирования организационной структуры основан на степени централизации управления ИТ-функциями.

В теории, централизованный подход предполагает ориентацию на функции, без учета региональной, продуктовой или клиентской специфики.. Децентрализованный подход, наоборот, предполагает деление ИТ-службы на подразделения, ориентированные на обслуживание тех или иных направлений деятельности, регионов или продуктов с делегированием полномочий от центра этим подразделениям. Однако чаще всего на практике применяется смешанная модель (рис. 3), которая, с одной стороны, определяет разумное распределение полномочий между центром и регионами/направлениями, а с другой, комбинирует функциональный и клиентский/региональный подходы (матричная структура).

 

 

Рис. 3. Матричная структура ИТ-службы

У обоих подходов (централизованного и децентрализованного) есть как преимущества, так и недостатки. Например, с точки зрения сервисной модели децентрализованный подход предпочтительнее, так как он обеспечивает более быструю реакцию на потребности бизнеса. Однако при этом дублируются затраты и решения, обостряются проблемы, связанные с поддержанием единых политик и стандартов. В свою очередь, централизованный подход имеет преимущества с точки зрения более эффективного использования ИТ-ресурсов, большего потенциала для контроля и снижения затрат, минимизации количества ИС, стандартов, решений. Недостаток — меньшая гибкость и скорость реагирования на потребности бизнес-подразделений.

К сожалению, в силу объективных и субъективных факторов функция планирования и управления является наименее зрелой областью управления ИТ в российских компаниях.

Вывод: переход к сервисной модели требует создания или значительного усиления функций планирования и управления, а также соответствующей структуры в рамках ИТ-службы. При больших масштабах бизнеса необходимо комбинировать различные подходы (организация по функциям, клиентам, регионам), чтобы обеспечить баланс между качеством и оперативностью предоставления услуг и их стоимостью.


Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 71 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА| Роли и квалификация персонала

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)