Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка

В главе 15 мы рассказали о вариантах изменений, которые доступны лидерам в период, когда их организации молоды и растут. Все варианты ограничены той сте­пенью, в которой на этой стадии культура является центральным элементом ин­дивидуальности, целостности организации. По мере того, как в ней возникают различные субкультуры, появляются новые способы осуществления изменений, а если организация переходит в стадию упадка, то и необходимость применять наи­более радикальные меры. В этой главе мы рассмотрим изменения на стадиях сред­него возраста, а также зрелости и возможности упадка.

Стадия среднего возраста

Как уже упоминалось ранее, термин «средний возраст» не совсем точно отражает происходящее в организации на данной стадии, но общее представление все же дает. О среднем возрасте можно говорить, если семья-основатель уже не является собственником или уходит с доминирующей позиции, или в организации смени­лось как минимум два поколения высших руководителей, или же она выросла на­столько, что само количество менеджеров не из состава семьи начинает перевеши­вать руководителей-членов «семьи».

С точки зрения культуры, организация теперь находится в совершенно иной ситуации. Она сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и процесса обновления. Нужно решить, будет ли этот рост достигаться путем географического расширения, разработки новых товаров,

Глава 16. Роль лидера в организациях

открытия новых рынков, вертикальной интеграции с целью снижения затрат и более эффективного получения ресурсов, слияний и приобретений, создания под­разделений или отделения компаний. История прошлого роста и развития орга­низации совершенно необязательно может считаться хорошим пособием для дос­тижения успеха в будущем, так как во внешней и, самое главное, во внутренней среде компании могли произойти изменения, повлиявшие па ее сильные и слабые стороны.

Если в период роста культура была необходимым клеем, не дающим компании развалиться, то теперь элементы культуры вошли в структуру организации и в ее основные процессы. Следовательно, понимание культуры и сознательные попытки сформировать, интегрировать или сохранить ее стали менее значимы. Все то, что организация приобрела в первые годы своего существования, теперь воспринима­ется как само собой разумеющееся. Единственное, что создается, это кредо, домини­рующие поддерживаемые ценности, слоганы компании, официальные, закрепляю­щие культуру документы и другие общественно видимые заявления о том, чем компания стремится быть и что она поддерживает, т. е. провозглашается ее филосо­фия и идеология.

Дешифровать культуру и доводить ее до сведения людей на этой стадии слож­нее, поскольку она целиком и полностью внедрена в повседневную рутину. Более того, специальное насаждение культуры может даже пойти во вред, если только это не делается для преодоления кризиса. Менеджеры считают дискуссии на тему куль­туры скучными и не относящимися к делу, особенно если компания большая и хо­рошо сформировавшаяся. С другой стороны, географическая экспансия, слияния и приобретения, появление новых технологий требуют тщательной оценки, чтобы определить, совместимы ли вообще новые и существующие культурные элементы.

На этой стадии могут также действовать силы, направленные на диффузию куль­туры или потерю интеграции. Их появление вызывается тем, что к этому моменту развиваются влиятельные субкультуры, а поддерживать интегрированную культу­ру в большой, дифференцированной, географически рассредоточенной организа­ции достаточно сложно. Кроме того, неизвестно, должны ли вообще все подразделе­ния организации быть единообразными и интегрированными в части культуры. Я работал с несколькими конгломератами и видел, как много времени они тратят на решение вопроса о том, стоит ли пытаться сохранить старые культуры или, в неко­торых случаях, построить общую культуру. Окупятся ли затраты на подобные уси­лия? Нет ли опасности, что представления, навязанные некоторым подразделени­ям, могут вообще не соответствовать их ситуации? Но с другой стороны, если всем подразделениям позволить формировать собственные культуры, то в чем тогда пре­имущество работы единой организации? На этой стадии менее понятно, какие фун­кции выполняет общая культура, а потому проблема управления изменениями в ней становится более сложной и многограппой.

Размораживающие силы на данной стадии могут действовать как изнутри, так и извне организации: (1) среди субкультур организации может возникнуть дест­руктивная борьба за власть или (2) вся организация или ее отдельные части могут испытывать экономические трудности или каким-либо иным образом отступать от намеченных целей, поскольку во внешней среде произошли значительные из-

менения. Например, до того, как компания МиШ осуществила проект своего пре­образования (об этом рассказывалось в главе 7), эффективность работы некото­рых се подразделений стабильно снижалась, и так продолжалось до тех пор, пока

.'.'.

& общее состояние организации не начало вызывать серьезные опасения. В то же

% время, функциональные группы внутри зарубежных подразделений вес акт и внее

враждовали с головной организацией и жаловались, что из-за неносильных на­кладных расходов «разжиревшей» штаб-квартиры страдают их прибыли.

Доступные на данной стадии механизмы изменения необходимо приме;пять в совокупности с теми, которые были описаны в предыдущей главе. Таком много­сторонний подход к размораживанию и реформированию организации диктует сама природа изменения культуры.

Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур

Сила организации среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур. Сознают это лидеры или нет, но культурное развитие организации на стадии сред­него возраста происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных суб­культур, а затем изменением основной культуры в соответствии с одной из них. Делается это посредством систематического назначения представителей этой суб­культуры на основные руководящие должности в организации. Это своего рода рас­ширенный метод использования гибридов, только эффект его в данной ситуации намного сильнее, так как сохранение основной культуры уже не является столь важ­ной проблемой, как в молодых и растущих организациях. Кроме того, такими орга­низациями управляют люди, не имеющие эмоциональной связи с первоначальной культурой, а потому более приспособленные к оценке необходимых будущих изме­нений. Если для молодых организаций разнообразие субкультур является угрозой, то для организаций среднего возраста это скорее преимущество. Единственный не­достаток этого механизма изменения в том, что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, следует прибегнуть к проектам системного развития организации.

Изменение посредством организационного развития — создание параллельных обучающих систем

Лучшим определением организационного развития (ОР) является следующее: это процесс плановых изменений, управляемый сверху, затрагивающий, как техничес­кие, так и человеческие аспекты организации и осуществляемый с применением услуг внешних или внутренних консультантов для планирования и проведения пе­ремен (например, Beckhard andHarris, 1987; Burke, 1987). Основная часть работы по организационному развитию уходит на увязку различных и порой противоборству­ющих субкультур и помощь лидерам, доминирующей коалиции или управленчес­кой субкультуре, ориентированной на клиента, в объединении интересов разных групп. Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и пер­вой, кого эти изменения касаются. Но, в конечном счете, системой, ориентирован­ной на клиента, является организация в целом, а это говорит о необходимости учел а

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

мнений всех заинтересованных лиц. Начало проектам могут положить отдельные лидеры, и все равно в развитии организации крайне важно, чтобы клненто-орнсн-тироваиная система включала в себя, как минимум, субкультуру тон-менеджмента и, желательно, остальные субкультуры в иерархии тоже.

Не все проекты организационного развития предполагают изменение культуры. Но если руководство обнаруживает, что внедрению новой стратегии или структуры мешают какие-то культурные представления, и имеется достаточно времени, будет предпринята попытка развития организации и изменения культуры. Отметим, что для этого лидеры сами должны понимать свою собственную культуру, а также то, какую помощь или препятствия их действиям оказывают культурные представле­ния. Такое понимание приходит либо посредством описанной ранее формальной деятельности, например, терапевтического вмешательства, либо в результате не стол ь формальных процессов обуче] i ия.

Фактические перемены, н случае принятия решения о проведении изменении посредством организационного развития, могут быть разными, в зависимости от ситуации. Впрочем, почти все программы предполагают создание временной па­раллельной обучающей системы, в которой изучаются и проверяются новые пред­ставления (Buske and Shani, 1991). Жертвовать общепринятым представлением ради нового, но неопробованного, неразумно и болезненно. Если какая-то часть организации может научиться альтернативному способу мышления и если этот способ окажется полезным, тогда беспокойства будет намного меньше: альтерна­тива будет постепенно внедряться в основной части организации. Апробирование во временной параллельной системе способствует созданию необходимой психо­логической безопасности.

При таком подходе для изменения базовых представлений без разрушения и повторного строительства организации требуется где-то от пяти до пятнадцати лет. Время необходимо для создания параллельной системы, для изучения новых представлений, а также для выработки механизмов их полномасштабного внедре­ния в организации. Например, когда компания Procter & Gamble решила изменить способ производства различных товаров, она начала с создания специальной груп­пы работников, которой было поручено разработать план совершенно нового за­вода. Они могли даже сами нанять управляющего этим заводом, чтобы это дей­ствительно был человек новых взглядов, отличающихся от тех, что превалировали в компании. Такой управляющий был найден, а опыт завода признали успешным. Теперь проблема состояла в том, как этот опыт распространить. Специальная группа решила отдавать молодых и талантливых менеджеров в стажеры управля­ющему новым заводом. Через несколько лет те уже разбирались в заводской сис­теме достаточно хорошо, чтобы внедрять ее на других новых предприятиях, И лишь после того, как эти новые предприятия успешно заработали, бывших ста­жеров, теперь уже опытных руководителей, перевели на старые, не охваченные свежими идеями заводы, которым теперь предстоял длительный период конвер­сии. Прошло почти двадцать лет, прежде чем на последнем из этих заводов завер­шилось внедрение новой системы.

Общим между всеми программами организационного развития является то, что все они осознаны и реализуются лидерами, так что неизбежные периоды дис-

баланса ожидаются заранее и из болезненного раскола превращаются в нормаль­ные элементы эволюции. Стоящая за всем этим философия такова: нужно помочь системе перейти на более эффективное управление, поэтому субъект изменении должен отталкиваться от всеобъемлющей социотехнической модели и от vuoopa ценностей, в котором учтены все заинтересованные в организации лица. Предпо­лагается также, что организация не сможет научиться ничему новому, если ее ли­деры сами ничему не учатся. Отсюда для них вытекает необходимость становить­ся маргиналами, принимать новые взгляды и создавать параллельную систему лля их проверки на практике.

Изменение посредством технологического фактора

Один из наименее очевидных способов изменения культурных представлений в организациях среднего возраста— применение скрытого, кумулятивного и иног­да непреднамеренного воздействия новой технологии. Рассмотрим два крайних случая. В первом мы имеем постепенное эволюционное распространение техно­логических инноваций, когда новая технология, такая, как автомобиль, вытесняет не только лошадь и телегу, но и, в конечном счете, многие положения и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью старого порядка. Во втором случае технологи­ческий фактор выступает в виде хорошо продуманного, управляемого внедрения конкретных технологий с целью привлечения членов организации к новому тяну поведения, что, в свою очередь, потребует от них переоценки существующих пред­ставлений и, возможно, принятия новых ценностей, убеждений и представлений.

Мы говорим о ситуации, когда лидер сознательно решает внедрить новую тех­нологию, чтобы инициировать изменения в культуре. Иногда целью является уменьшение чрезмерного культурного разнообразия. Для этого вводится нейт­ральная или так называемая прогрессивная технология, заставляющая людей мыслить и вести себя одинаково, но по-новому. Иногда ставится цель вывести на чистую воду некоторые представления, но сделать это нейтральным способом, без видимых угроз. Технология может иметь физическое воплощение, например, по­явление роботов на сборочной линии или автоматизация химического завода, или атомной электростанции, а может носить и социотехнический характер, напри­мер, внедрение программы сплошного контроля качества.

Многие компании прибегают к вмешательству через развитие, пытаясь вне­дрить новую социальную технологию в рамках программы организационного раз­вития. При этом они руководствуются общепризнанной целью создать в ситуаци­ях, где ощущается недостаток общих представлений, единые концепции и язык, — например, как это имеет место в управленческой решетке Блейка (Blake and Mou-ton, 1964). Самыми последними и наиболее интересными версиями такого тина вмешательства являются системная динамика, описанная в книге Семе «The Filth Discipline» (Senge, 1990), и сплошной контроль качества, являющийся предметом многих книги программ (например, С'штпра, 1992). За этой стратегией стоит пред­положение, что новые для данной культурной области общие язык и концепции, например, отношение к подчиненным или восприятие действительности, посте­пенно вынудят членов организации понять совместную точку зрения, что в конеч­ном итоге приведет к появлению общих представлений, постепенно укореняю-

щихся по мере того, как организация набирается опыта и успешно справляется с кризисами.

Существующая практика использования персональных компьютеров на раз­ных уровнях менеджмента для связи внутри организации, обязательного посеще­ния обучающих курсов, внедрения экспертных систем для облегчения принятия решений и применения различных программ коллективной работы лля устране­ния временных и пространственных преград является ни чем иным, как сше од­ной версией технологи чес ко to фактора, хотя, возможно, и ненамеренно (Cerstein, 1987: Grenier and Metes, 1992;Johansen и др., 1991; Savage, 1990; Schein, 1992).

Иногда лидеры чувствуют, что представления, па основе которых принимают­ся решения, слишком разнообразны, и вводят технологию, обязывающую подхо­дить к принятию решений более осознанно. Иногда в технологии также видится возможность внедрить представления, на которых основана сама же технология, такие, как точность, измерение, количественная оценка и построение моле л ей (см. главу 14). В некоторых случаях эффект оказывается неожиданным, например, когда информационная технология внедряется для того, чтобы дать возможность всеобщего беспрепятственного общения, и тем самым уменьшить влияние фор­мальной иерархии, а генеральный директор использует информацию в целях кон­троля и неумышленно усиливает иерархические связи.

В качестве необычного примера размораживания посредством принудительно­го внедрения технологии можно привести поведение главы одной транспортной компании. Компания была основана королевским указом около ста лет тому назад. За это время у нее появились прочные традиции, связанные с ее грузовиками сине­го цвета и королевским гербом па борту (Lewis, 1988). Компания несла убытки, так как не отличалась агрессивным поиском новых возможностей для перевозки гру­зов. Изучив за несколько месяцев сложившуюся ситуацию, новый директор неожи­данно и безо всяких на то оснований приказал перекрасить все машины в сплошной белый цвет. Понятное дело, решение повергло всех в ужас. К директору пошли де­легации, умолявшие его передумать, посыпались протесты и заявления о потере индивидуальности, предсказания экономической катастрофы, — в общем, псе фор­мы сопротивления были налицо. Директор терпеливо выслушал все это, но ответил, что перекраску нужно осуществить, и как можно скорее. Закрыв, таким образом, всякое обсуждение своего приказа, он разрушил сопротивление.

После того как грузовики перекрасили, клиенты вдруг начали интересоваться у водителей, какой новый логотип будет теперь изображен на их машинах. Это заставило работников всех уровнен задуматься, каким же все-таки бизнесом они занимаются. В результате их внимание обратилось на рынок, чего и добивался директор. Он предполагал, что простыми уговорами добиться этого б)'дет невоз­можно; прав он был или нет, теперь уже не узнать. Он поставил работников в си­туацию, когда им не оставалось ничего другого, как переосмыслить идею своей компании. Работники, конечно, чувствительно относятся к тому, что новые техно­логии вынуждают их пересматривать свои представления. Если они хотят про­должать их придерживаться, то будут изо всех сил сопротивляться технологии.

Подведем итог. За культурными изменениями в организации на стадии сред­него возраста, в первую очередь, стоит тщательно продуманное использование

преимущества разнообразия, которое возникает ко мере развития субкультур. Если компании не угрожает серьезная опасность, у нее будет достаточно времени, чтобы в дополнение к обычной эволюции и организационной терапии применить такие механизмы, как систематическую подпитку из субкультур, организацион­ное развитие и технологические изменения. Далее мы рассмотрим более пробле­матичную область: что делать лидерам, если в их организациях начался застой или упадок, некоторые культурные представления выглядят устаревшими, а для при­менения эволюционных методов не хватает времени.

Стадии зрелости и возможного упадка организации

Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры. В условиях стабильных внешней и внутренней сред это является преимуществом. Однако, если в среде происходят изменения, некоторые из этих представлений могут превратиться в обузу, и именно по причине своей силы. Стадия зрелости иногда наступает в тот момент, когда организация больше не может расти: она насытила вес свои рынки или ее продукты устарели. Зрелость не всегда связана с возрастом, размером или числом сменившихся поколений менеджеров, а скорее отражает взаимодействия между продукцией организации и средой, точнее, ее возможностями и ограничениями.

Возраст имеет значение в том случае, если необходимо изменить культуру орга­низации. Если за ее плечами стоит длинная история успешной работы с определен­ными представлениями о себе и о среде, то маловероятно, что организация захочет подвергнуть их сомнению, Даже если сомнения осознаются членами организации, те, вероятнее всего, предпочтут ничего не менять, поскольку с этими представлени­ями достигнуты прошлые успехи, и они служат источником гордости и самоуваже­ния. Теперь представления выступают в роли фильтров, мешая менеджерам пони­мать суть необходимых для выживания и обновления альтернативных стратегий. (Donaldson andLorsch, 1983;Lorsch, 1985).

В такой ситуации в организацию можно ввести сторонних консультантов, что­бы те четко сформулировали альтернативы ее развития. Но, как бы доходчиво и глубоко ни объяснял консультант свои предложения, некоторые из них не будут даже поняты, если они не вписываются» старую культуру, а отдельные альтерна­тивы встретят сопротивление, даже если будут осмыслены, потому что вызывают слишком сильное чувство беспокойства или вины, а необходимая в таких случаях психологическая безопасность отсутствует. Даже если топ-менеджеры согласятся с предложениями, некоторые новые представления невозможно будет внедрить в остальной части организации, так как люди просто не поймут или не примут тре­бования новой стратегии (Davis, 1984).

К примеру, отдельным частям компании Multi пришлось столкнуться с неиз­бежной и малоприятной реальностью: срок действия патентов на некоторые луч­шие товары истек; появились молодые, более гибкие и агрессивные конкуренты; на некоторых основных рынках предложение превысило спрос, так как отрасль

переоцепила их потенциал; кроме того, было непонятно, «есть ли еще возможность что-то изобрести», т. е. продолжать ли делать основной упор на исследования. Компания нуждалась в маркетинговых инновациях и в переносе творческого по­тенциала с НИР на совершенствование производственных процессов, что было необходимо для снижения затрат. Но поскольку культура была построена именно на бале исследований, творчески мыслящим маркетологам и технологам было трудно привлечь к себе внимание руководства. Сам исследовательский отдел дол­жен был стать ближе к рынку, но продолжал действовать но своему усмотрению. Даже старшие менеджеры, видевшие эту дилемму, оказались в плену у собствен­ных представлений. Они не могли оказывать давление на влиятельных исследо­вателей, да и сама культура требовала не вмешиваться в дела друг друга.

В подобной ситуации выбор невелик: быстро трансформировать отдельные части культуры и снова сделать организацию адаптивной, для чего необходимо некое преобразование, либо разрушить организацию и ее культуру, проведя про­цесс полной реорганизации при помощи слияния, приобретения или банкротства. В любом случае, для размораживания организации и запуска программ измене­ний потребуются сильные менеджеры, или «лидеры реорганизации» (Kotter and Heskett, 1992; Tichy and Devanna, 1986). Как я уже говорил, такое размораживание должно не только включать в себя противоречие или стимулирование чувства вины; оно должно обеспечивать психологическую безопасность: содержать новое видение, новый набор альтернатив и план действий. Только это способно вселить в членов организации уверенность в осуществимости изменений.

Управляемое изменение посредством внедрения сторонних менеджеров Общие представления можно изменить, поменяв состав доминирующих в органи­зации групп или коалиций. Наибольший эффект данный механизм изменения имеет в том случае, когда совет директоров назначает нового исполнительного директора компании или когда смена директоров происходит в результате слия­ния, приобретения или покупки контрольного пакета акций компании. Новый директор обычно вводит в организацию своих людей и избавляется от тех, кто, по его мнению, олицетворяет старые порядки и работает слишком неэффективно. В сущности, он тем самым разрушает групповую или иерархическую субкульту­ру, на которой построена вся культура компании, и начинает процесс формирова­ния новой культуры. Если в организации существуют мощные функциональные, географические или дивизиональные субкультуры, их лидеры обычно тоже сме­няются.

Дайер (Dyer, 1985, 1986) изучал действие данного механизма изменения в не­скольких организациях и обнаружил следующую общую закономерность: (1) под влиянием снижающихся рыночных показателей в организации развивается ощу­щение кризиса и делается вывод о необходимости нового лидерства; (2) параллель­но происходит ослабление существующих порядков: процедуры, убеждения и сим­волы, являющиеся основой старой культуры, разрушаются; (3) для разрешения кризиса появляется новый лидер, посторонний для организации человек; (4) меж­ду поборниками старых представлений и сторонниками нового руководства раз­вивается конфликт и, (5) если кризис благополучно завершается и новый лидер

получает мандат доверия, он побеждает в конфликте; новые представления начи­нают внедряться, их подкрепляет разработка новых процедур, убежден и й и т. д.

Людям может не нравиться новый подход, но они не могут не согласиться с тем, что благодаря ему, компания снова сделалась прибыльной, поэтому, навер­ное, стоит попробовать жить по-новому. Те, кто продолжает держаться за старые порядки, либо вытесняются из организации, либо уходят сами, поскольку новый порядок вещей вносит в их рабочую жизнь огромный дискомфорт. С другой сто­роны, если улучшение не происходит, или оно происходит, но не за счет стараний нового лидера, или если новые представления несут угрозу культурному ядру, то в результате лидер дискредитирует себя и вынужден сам уйти из организации. (Эта ситуация наблюдается особенно часто, когда данный механизм изменения приме­няется в молодых компаниях, где все еще велико влияние основателя или семьи-владельца. В таком случае, велика вероятность, что новый лидер не будет соответ­ствовать представлениям основателя и им же будет изгнан из компании.)

Чтобы полностью разобраться в динамике описанного Дайером процесса, нуж­но, конечно, знать, как и почему произошло ослабление существующих порядков. Одной из наиболее распространенных причин такого ослабления является смена собственника. Например, когда основатели продают компанию или владелец ме­няется в результате слияния, приобретения или выкупа контрольного пакета ак­ций, происходящие при этом структурные изменения значительно ослабляют под­держку существующих культурных представлений и открывают путь борьбе за власть среди различных элементов организации. Это дополнительно ослабляет любые культурные представления. Если в компании сформировались влиятель­ные субкультуры, и одна или несколько из них прочно связаны с внешними груп­пами и, соответственно, их представлениями, то существующая культура ослаб­ляется еще больше. Например, когда рабочие решают вступить в профсоюз, а тот, в свою очередь, входит в состав влиятельного международного союза, менеджмент теряет некоторую степень свободы, а во внутренней интеграции появляются но­вые представления. Похожий эффект наблюдается, когда высшие руководители выбираются преимущественно из представителей одного функционального на­правления, например, из финансового отдела, и эти недавно еще функциональные руководители продолжают по-прежнему прислушиваться преимущественно к мнению акционеров, интересы которых могут вовсе не совпадать с интересами маркетологов, производственников или технических специалистов компании.

Иногда изменение культуры вызывается тем, что менеджеры со стороны при­ходят на должности среднего уровня и имеют возможность постепенно рефор­мировать мышление высшего руководства. Чаще всего такое происходит, когда сторонние менеджеры становятся во главе подгрупп, изменяют их культуру, до­биваются большого успеха и тем самым представляют новый образец для всей организации (Kuwada, 1991). Пожалуй, на практике наиболее распространена ситуация, когда новый менеджер возглавляет независимое подразделение дивер­сифицированной корпорации. Если его подразделение добивается успеха, оно не только становится образцом для подражания, но и выращивает группу менед­жеров, способных занять более высокие должности, и таким образом влияет на головную часть организации.

Например, подразделению Saturn и заводу NVMI (оба входят в состав компании General Motors') специально была предоставлена полная свобода, чтобы они создали подходы по вовлечению работников в процесс разработки и производства автомо­билей, т. е. выработали новые культурные представления относительно взаимоот­ношений между членами коллектива. Данный подход представляет собой усилен­ную версию того, что ранее было описано как параллельная структура в рамках проекта организационного развития. Так, GM также приобрела компанию Electronic Data Systems - в качестве технологического стимула для изменения организации. Впрочем, в каждом из подобных случаев мы видим, что наличие инновационной субкультуры еще не гарантирует, что основная культура будет пересмотрена или изменена. Инновационная субкультура вызывает противоречие в отношении неко­торых базовых представлений, но без достаточного беспокойства, чувства вины л психологической безопасности культура тон-менеджмента булет оставаться непро­ницаемой для каких бы то ни было инноваций.

Внедрение сторонних менеджеров неизбежно приводит к конфликту представ­лений разных культур, что увеличивает уровень дискомфорта и тревоги. Решаясь применить данную стратегию изменения, лидеры должны знать, как они будут управлять тем беспокойством и конфликтом, который они намеренно или нена­меренно инициируют. Здесь, опять же, для создания альтернативных путей раз­вития взамен старых, непригодных, необходимо обладать видением нового состо­яния организации.

Изменение посредством скандалов и развенчание мифов К моменту достижения стадии зрелости в компании вырабатывается позитивная идеология и ряд мифов относительно того, как надо работать - все то, что Арджи-рис и Шин (Argyris and Schun, 1974, 1978) назвали <*провозглашаемыми теория­ми». В то же время компания продолжает работать в соответствии с представле­ниями, доказавшими свою действенность на практике, которые Арджирис и Шоп назвали «действующими теориями*, намного точнее отражающими происходящее. Более того, весьма распространены ситуации, когда провозглашаемые теории, или декларированные ценности организации, в большей или меньшей степени расхо­дятся с. фактическими представлениями, определяющими работу организации.

Например, провозглашаемая организацией теория может гласить, что при гео­графическом перемещении работников учитываются индивидуальные потребности. На самом же деле, как показывает действующая теория, всякий, кто откажется пере­езжать по долгу работы, будет вычеркнут из списка кандидатов на повышение в дол­жности. Организация может заявлять, что в создании новых продуктов применяет рациональные методы принятия решения, в основе которых лежит исследование рынка, а на самом деле она прислушивается к мнению одного из ключевых руково­дителей и реализует преимущественно его проекты. Организация может деклариро­вать ценность работы в командах, но вся ее практика оказывается исключительно индивидуалистичной и конкурентной. Компания может говорить о внимании к бе­зопасности работников, а сама пытается сохранять конкурентоспособность путем снижения издержек, что означает применение небезопасных методов работы. Если за всю историю организации не происходило ничего, что могло бы указать на подоб-

ные несоответствия, мифы, окружающие провозглашаемые теории и ценности, толь­ко множатся, что увеличивает разрыв между показным и реальным положением ве­щей. Наиболее распространенный миф многих современных компаний состоит в том, что они никогда никого не увольняют.

Там, где имеется несоответствие между провозглашаемыми ценностями и фак­тическим положением, в качестве механизмов изменения культуры могут исполь­зоваться скандалы и развенчание мифов. До тех нор, пока фактически действую­щие представления не приведут к публичному скандалу, который нельзя будет скрыть, замять или опровергнуть, ничего не изменится. Например, в компании, гордящейся, что при назначении работников в зарубежные подразделения она учитывает их личные пожелания, один высший руководитель после нежеланного перевода в иностранный филиал покончил с собой. В своей предсмертной запис­ке, которая попала на страницы газет, он писал, что компания вынудила его прц-- нять это неприемлемое для него предложение. Данное событие неожиданно вы­ставило одну из составляющих культуры в таком свете, что отрицать или как-то объяснить ее было невозможно, Компания немедленно ввела новый порядок, те­перь уже действительно основанный на провозглашенных ценностях, и начала болезненный процесс реформирования некоторых элементов своей философии

развития карьеры.

В случае, когда мнение одного руководителя доминировало в разработке новых продуктов, произошло следующее. Один из товаров, на создании которого он насто­ял, провалился с таким треском, что компания была вынуждена объяснять широкой публике, как он вообще появился на рынке. О скандальной, роли менеджера в этом процессе рассказали недовольные им подчиненные. Он бы;! снят с должности, а ком­пания тут же заявила о внедрении нового процесса разработки товаров.

Каждая из катастроф, наподобие взрывов на Чернобыльской атомной электро­станции и Бхопал ьском химическом заводе (Индия), взрыва космического корабля «Челленджер» и разлива нефти на Аляске, вынуждала соответствующие организа­ции в срочном порядке пересмотреть отношение к безопасности своих процессов. Нельзя сказать, что катастрофы и скандалы автоматически вызывают изменение культуры, но они являются мощнейшим противоречием, отрицать которое невоз­можно. Раз так, они начинают процесс размораживания и тем самым дают возмож­ность осуществления изменений для приведения представлении организации в со­ответствие с реалиями внутренней и внешней среды.

Работники компаний иногда сами провоцируют скандалы, устраивая в нужное время и в нужном месте утечку информации. Такая утечка иногда определяется как стукачество, демонстрируя, в известном смысле, наличие внутренних несооб­разностей в организации. Так как такие действия могут форсировать наступление кризиса, что. в свою очередь, приведет к пересмотру культурных представлений, становится понятным, почему люди относятся к ним с осторожностью и почему организации нередко карают за них. Изменение посредством навязывания убеждений

Концепция навязывания убеждений была выработана на основе моих исследова­ний военнопленных, чьи убеждения и установки претерпели существенные нам е-

нения за три-пять и более лет плена во время войны в Корее и после ее окончания (Schein, 19S1 а). Чтобы понять, сколь серьезные перемены происходили с пленны­ми, нужно учесть, что если у человека нет возможности выйти на свободу, он под­вержен влиянию мощнейших размораживающих сил, мотивирующих его, рано или поздно, на поиск новой информации, с которой у него начнется процесс ког­нитивного пересмотра. Пленные сначала бурно отрицали свою виновность — хотя предложения сделать признание в шпионаже и диверсии, что вызовет еще более суровое наказание, выглядели нелепо — и всяческими способами пытались вы­держать, нисколько не сомневаясь в своих базовых представлениях.

Спустя месяцы или годы оскорблений, допросов, физических истязаний, дав­ления со стороны сокамерников, идеологической обработки и угрозы в случае не­признания остаться в тюрьме навечно, пленные начинали искать выход. Они на­ходили его, когда понимали, что такие понятия, как «вина», «преступление» и «диверсия», в разных культурах и при разных политических системах имеют раз­ный смысл. После когнитивного пересмотра этих концепций они уже могли пойти на чистосердечное признание, тем самым вызывая фундаментальные изменения в представлениях о самих себе.

Какое отношение все это имеет к изменению культуры? Ситуации, где элемен­ты старой культуры уже только вредят, но по-прежнему сильны в людях, сопоста­вимы с тем, с чем борются захватчики, когда пленные настаивают на своей не­виновности. Для осуществления изменений в таких ситуациях нужно сначала устранить всяческую возможность для выхода из ситуации, а затем обострить про­тиворечия, одновременно обеспечивая психологическую безопасность. Сделать это нелегко, но именно так поступают эффективные менеджеры-реформаторы. Правильно используя нужные стимулы, они мешают тем, кто должен остаться в организации, из нее уйти. Непрерывное возникновение противоречий со старыми способами поведения и, фактически, навязывание нового, как в случае с главой транспортной компании, приказавшего перекрасить все грузовики в белый цвет, не дает людям сохранить старые представления. Постоянно поддерживая и воз­награждая любые движения в сторону новых порядков, эффективные менеджеры обеспечивают людям психологическую безопасность. При достаточном ее объеме члены организации могут качать переосмысливать и даже отказываться от своей когнитивной защиты. Если работник не может этого сделать, менеджеру-рефор­матору ничего не остается, как уволить его. В любом случае, суть этого механизма состоит в том, что менеджер собирается сохранять свою власть неограниченно долго, тем самым не давая членам организации возможности избрать стратегию простого ожидания момента, когда он уйдет.

Изменение посредством преобразования

Преобразование как механизм изменения на самом деле представляет собой ком-оинацию из описанных ранее приемов, объединенных в единую программу талант­ливым менеджером или командой субъектов изменений. Во всех ситуациях пре­образований меня поражает возможность полного изменения с применением всех перечисленных мною механизмов. Первое условие для изменения, как всегда, это необходимость размораживания организации. Будь то внешние угрозы существо-

ванию компании или новые планы Совета директоров, исполнительного директо­ра или доминирующей коалиции менеджеров, организация должна осознать, что какая-то часть ее способа мышления, чувствования и принципов работы действи­тельно устарела. В результате новому или существующему директору предписы­вается выполнить программу изменения, принимающего в данном случае вид пре­образования.

Изменение осуществимо в том случае, если менеджер-реформатор ил и коман­да реформаторов четко понимает, какой должна стать организация, имеет модель необходимого для этого изменения культуры и полномочия для внедрения этой модели. При отсутствии хотя бы одного из этих элементов процесс неизбежно за­кончится неудачей. В любом случае беспокойство и тревога, возникающие к связи с предстоящим преобразованием, нуждаются в активном управлении. Например, если неизбежна смена людей на многих руководящих должностях, то процесс дол­жен быть поставлен так, чтобы это считалось необходимым шагом, причем свя­занным с неизменными глубокими культурными представлениями. В противном случае, те, кому увольнение пока не грозит, будут находиться в состоянии сильно­го волнения, а потому их продуктивность снизится.

Преобразование обычно требует вовлечения всех членов организации, с: тем. чтобы дисфункциональность элементов старой культуры стала очевидна для всех. Выработка новых представлений в таком случае превращается в процесс когни­тивного пересмотра представлений посредством обучения, подготовки и измене­ния структуры и процедур там, где это необходимо. При этом нужно помнить, что обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Кроме того, нужно создавать новые девизы, истории, мифы и ритуалы, то есть, всеми спо­собами принуждать людей, как минимум, к принятию нового поведения. Вес ос­тальные описанные ранее механизмы тоже действуют, однако без готовности к принуждению преобразование невозможно.

Для управления преобразованиями, или, как их чаще называют, трансформа­циями предлагаются две фундаментально разные модели лидерства. В модели чет­кого видения лидер отчетливо представляет, какой в результате должна стать орга­низация, указывает на средства, которыми этого можно добиться, и постоянно поощряет любое движение в этом направлении (Tichy and Devanna, 1986; Bennis and Nanus, 1985; Leavitt, 1986). Эта модель хороша в ситуациях с предсказуемым будущим и, конечно, когда в организации имеется такой предвидящий лидер. Если ни одно из этих условий не соблюдается, организация может применить.кобель нечеткого видения, когда новый лидер своей властью объявляет, что существую­щее положение недопустимо и что эффективность должна повыситься в течение определенного периода времени, но выработку видения, способов фактического осуществления перемен он оставляет на усмотрение организации (Para, 1983). Идея «нам требуются перемены» озвучивается убедительно, многократно, на всех уровнях организации. По мере того, как члены организации начинают предлагать свои решения, лидер выбирает и поддерживает наиболее перспективные из них! Очевидно, что эта модель наиболее применима в ситуациях, когда лидер-рефор­матор приходит в организацию извне и потому поначалу не знает, на что она спо­собна. Она также применима в условиях турбулентного, непредсказуемого буду

щсго, так как учит организацию сознательно менять свои представления как часть непрерывного процесса адаптации.

Обычно преобразования необходимо сопровождать более длительными програм­мами развития организации, что способствует обучению и принятию новых пред­ставлений. Мало просто разморозить организацию и начать изменение силами авто­ритетных лидером. Изменение может потребовать управления во всех субкультурах организации, а этот процесс требует очень много времени. Привить новые представ­ления зрелой организации намного сложнее, чем молодой и растущей, потому что все ее структуры и процессы требуют переосмысления и, возможно, перестройки.

Изменение посредством реорганизации и перерождения Процесс реорганизации и перерождения еще слишком мало изучен, поэтому ска­зать о не.м много пока ис удается. Достаточно будет отметить, что если организа­ция физически разрушается, то, по определению, разрушается и культура, носите­лем которой она является, и какая бы организация ни появилась на месте старой, она будет формировать свою собственную культуру. Это очень травмирующий процесс, а потому умышленно он обычно не применяется. Впрочем, им можно вос­пользоваться, когда на карту поставлено экономическое выживание.

Изменениям культуры такого уровня соответствуют уже не просто небольшие адаптационные перемены, а истинные организационные преобразования. В про­цессе эволюции компаний такие преобразования периодически случаются, и пред­сказать направление изменений в этих случаях можно далеко не всегда (Tushman and Anderson, 1986; Gersick, 1991). Изменения такого масштаба обычно происхо­дят вследствие поглощения, приобретения или выкупа контрольного пакета ак­ций компании, если новые владельцы решают полностью реорганизовать орга­низацию и готовы при этом избавиться от большинства ключевых менеджеров, а вместе с ними - и от старой культуры.

Резюме и выводы

В главах 15 и 16 были описаны различные механизмы и процессы, при помощи которых лидеры, как субъекты изменений, осуществляют преобразования куль­турных представлений в организациях. На различных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой:тадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как 1равило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенство­вания, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего воз-иста организации культура становится все более разнообразной: в ней формирует-:я множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач шлеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, с этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразова­ния представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится састично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интен-ивных мер, таких как скандалы и преобразования.

Описанные одиннадцать механизмов изменения обладают свойством кумуля-тивностн. Это значит, что эволюция культуры, систематическое продвижение гиб­ридов, организационная терапия и систематическое манипулирование субкульту­рами являются предпосылками для организационного развития, использования технологического фактора и внедрения сторонних менеджеров. Развенчание мифов при помощи скандала направлено скорее на начальное размораживание организа­ции, а для осуществления самого изменения нужно применить как минимум один из вышеперечисленных механизмов, а также, возможно, и навязывание убеждений, преобразование или даже такую кардинальную меру, как разрушение и последую­щее перерождение организации.

В любом случае, процесс изменения должен включать в себя некие разморажи­вающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства бес­покойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитив­ного пересмотра — формирования новых представлений — в размороженном организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс из­менения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги. Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: имен­но лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функ­ций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует про­цесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чув­ство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авто­ры очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно игра­ет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержен ни старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить чле­нов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.

Рассмотренные в главах 15 и 16 механизмы изменения культуры представле­ны с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие по­явления новых людей с опытом и представления ми, отличными от существую­щих в разных частях организации. В целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организа­ции появляются разнообразные субкультуры. Важно отметить, что во власти ли­деров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, по­средством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации.

Глава 17

Дата добавления: 2015-07-18