Этические проблемы при изучении организационных культур

Дешифровка культуры сопряжена с некоторым риском, который должен быть предварительно оценен, как представителями организации, так и сторонними спе­циалистами. Этот риск определяется целями анализа и зачастую неизвестен зара­нее. Вследствие этого одно желание провести исследование и разрешение на его проведение со стороны организации не гарантируют его успеха. Сторонний про­фессионал, будь он консультантом или этнографом, должен уметь производить экспертную оценку степени риска и порой отказываться от использования таких методов, которые могут оказать на организацию негативное влияние. В этой главе я попытаюсь описать виды риска при интерпретации культуры, предназначенной только для членов организации, и при дешифровке, имеющей целью представле­ние культуры группы сторонним лицам.

Риск внутреннего анализа

Если организация стремится к осознанию собственных сильных и слабых сторон и пытается совершить осознанный стратегический выбор, основанный па трезвой оценке внешних и внутренних факторов, она должна заняться изучением собствен­ной культуры. Однако следует помнить, что процесс этот может быть сопряжен с определенными проблемами, риском и существенными издержками. Рассматри­ваться должны главным образом два типа риска: (1) анализ культуры может ока­заться некорректным; (2) организация может быть не готова к осознанному воспри­ятию собственной культуры.

Анализ самих базовых представлений и образуемой ими системы может ока­заться некорректным, вследствие чего лицо, уполномоченное принимать реше­ния, будет руководствоваться заведомо ложными данными. Если решения бу­дут приниматься на основе ложных представлений о культуре, организации

может быть нанесен серьезный вред. Ошибки такого рода обычно возникают в случае поверхностного изучения культуры, когда методы индивидуальных и групповых собеседований, описанные в главах 8 и 9, не используются вообще, а данные опросных листов рассматриваются в качестве точного отображения ба­зовых представлений.

С другой стороны, анализ может быть вполне корректным, лица же, не занимав­шиеся его проведением, но являющиеся членами организации, окажутся неготовы­ми к восприятию его результатов. Если данная культура содержит в себе набор своеобразных защитных механизмов, способствующих преодолению разного рода треволнений и укреплению позитивного отношения к происходящему, самоуваже­ния и довольства собой, то организация, как правило, не склонна воспринимать правду о собственной культуре. Психотерапевтам и советникам постоянно прихо­дится преодолевать сопротивление или неприятие со стороны части пациентов или клиентов. Аналогичным образом, если персонал организации не сможет осознавать действительной потребности в преобразованиях и не будет находиться в состоянии психологической готовности к рассмотрению организационных характеристик, он соответственно не будет готов и к восприятию тех истин, которые вскроются в ходе культурного исследования, так как они могут не соответствовать общепринятым представлениям или идеалам, на которых зиждется чувство самоуважения сотруд­ников.

Еще большую потенциальную опасность представляет собой ситуация, при которой группа, восприняв результаты анализа, автоматически и бездумно попы­тается осуществить культурные преобразования, которые: (1) могут не понравить­ся части сотрудников; (2) могут оказаться непонятными для них и/или (3) могут не решить проблемы.

Люди избегают терапии постольку, поскольку они не готовы к открытиям, с которыми она неизбежно сопряжена. Инсайт («открытие») автоматически вызы­вает определенные изменения, поскольку лишает людей некоторых иллюзий и психологических защитных механизмов. Если культура является для организа­ции тем же, чем характер для человека, то ее осознание равносильно ослаблению действующих защитных механизмов, лежащих в основе самой этой организации. Изучение культуры и ее представление членам организации в известном смысле является «вторжением в личную жизнь», которое обычно не приветствуется. По­этому лицо, занимающееся изучением культуры, должно предупредить клиента о том, что вследствие этого изучения отдельные элементы культуры клиента пред­станут, что называется, в обнаженном виде.

Скажем, некая компания в ходе исследования собственной культуры, в кото­ром принимали участие сторонние консультанты, пришла к выводу о том, что ее сотрудники прежде всего хотят получать хорошие деньги за успешно выполнен­ную работу. Компания производила оценку объемов производства, но не измеря­ла трудозатраты, неизменно придерживаясь идеалистического взгляда на челове­ческую природу. В период экономического упадка руководство решило отказаться от таких представлений о подчиненных, поскольку исследование показало, что работники не являются идеалом и мыслят прагматически. Менеджеры решили оставить свой прежний идеализм и взять ситуацию под контроль. Специалисты

по организации труда занялись изучением и хронометражем трудового поведения работников, целью которого являлось всемерное повышение производительности труда. Стоило начаться этим исследованиям, как работники, тут же пришедшие к выводу, что условия труда в компании стали ухудшаться, потеряли свою прежнюю заинтересованность и стали отказываться от участия в хронометраже производ­ственных операций или сознательно завышать трудозатраты.

Печальные истории такого типа обычно ассоциируются с появлением прагма­тичных менеджеров, работающих в совершенно иной манере. Впрочем, в данном случае, речь идет всего лишь о доведении до сведения сотрудников компании того, что их представления о человеческой природе страдали излишним идеализмом. Поскольку высшее руководство было напугано перспективой экономического спа­да, оно не могло осознать того, что культура компании обладала определенной жизнестойкостью в кризисных условиях и потому не нуждалась в столь радикаль­ных изменениях. Представленный аспект культуры лучше было бы не предавать огласке.

Риск внешнего анализа

Данные о культуре, собранные тем или иным образом, могут стать достоянием сторонних организаций или лиц, что делает данную организацию более уязвимой. Если результаты корректного анализа культуры становятся известными сторон­ним лицам после их опубликования или обсуждения некими заинтересованными сторонами, организация оказывается в невыгодном положении, поскольку ряд сведений о ней становится достоянием гласности. По ряду причин члены органи­зации могут не желать подобного раскрытия ее культурных особенностей перед сторонними лицами. Если же эта информация окажется неточной, потенциаль­ные работники, клиенты, поставщики и все прочие сторонние лица, имеющие оп­ределенное отношение к организации, могут получить о ней ложное впечатление. В данном случае аналогия с характером также представляется вполне умест­ной. Мы не станем публиковать статью об особенностях характера или личности того или иного человека, если он сам не согласится на публикацию такого рода. Если данные публикации представляют несомненный интерес для научной обще­ственности или если психиатры или практикующие психологи желают проинфор­мировать коллег о своей работе, они не называют при этом никаких имен, обеспе­чивая тем самым полную анонимность. Удивительно, но сведения о коммерческих организациях обычно не скрываются, хотя они зачастую содержат в себе и опреде­ленную информацию об организационной культуре. Если руководство организа­ции понимает, какие сведения при этом раскрываются и они соответствуют дей­ствительности, в этом нет ничего страшного. Если же в публикации присутствует материал, наличие которого не осознается руководством, публикация может вы­звать нежелательный эффект, привести к появлению напряженности в коллекти­ве или произвести неблагоприятное впечатление на сторонних лиц. Неточная или ложная информация может вызвать ложную реакцию как у членов организации, так и у сторонних лиц и привести к принятию ими неверных решений.

Обязанности исследователя

Кто же должен помнить обо всех этих опасностях? Достаточно ли будет заверить организацию в том, что она будет ознакомлена со всеми результатами исследова­ний, причем без ее согласия ни один из них не будет опубликован? Если мы имеем дело с поверхностными проявлениями, артефактами и публично декларируемы­ми ценностями, то подобная мера представляется вполне достаточной. Если же речь идет о более глубоких уровнях культуры, к числу которых относятся отдель­ные базовые представления и их системы, то в организации вполне могут не осо­знавать значимости происходящего, и потому сторонний исследователь, будучи профессионалом, подобным психиатру или психотерапевту, обязан предупредить о возможных последствиях такого наблюдения. Принцип квалифицированного согласия не может служить средством защиты клиента или исследуемого объекта; если он или она не будут представлять того, что именно может открыться в ходе исследования.

Аналитик обязан осознавать возможные последствия исследования культуры. О них следует говорить достаточно осторожно до той поры, пока отношения кон­сультанта с членами организации не достигнут такого уровня, когда он сможет спокойно представлять результаты своей работы или обсуждать возможность опубликования тех или иных ее частей.

Примеры этических проблем

До этих самых пор я говорил исключительно о риске и о лицах, которые должны оценивать его степень. Что же можно сказать о соответствующих потенциальных издержках, обусловленных исследованием организационной культуры, появлени­ем соответствующей обратной связи и/или публикацией результатов? Мы знаем, что может произойти на индивидуальном уровне, и имеем богатый опыт экспери­ментальных исследований проблемы о влиянии данных о системе на саму эту сис­тему, проводимых в рамках так называемого «совершенствования организационной структуры», однако в сфере культуры подобного опыта почти нет. По приведенным ниже примерам, взятым мною из собственного опыта, можно судить о некоторых видах этих потенциальных издержек.

Пример 7. Использование некорректных представлений

Я столкнулся с явным примером использования некорректных представлений на собрании менеджеров компании, привыкшей гордиться тем, что она учитывает чувства и пожелания своих сотрудников и их семей. Группа старших менеджеров обсуждала проблему занятия ряда ключевых должностей, в том числе поста пре­зидента. В какой-то момент стала обсуждаться кандидатура на должность руково­дителя международного отдела. Лицо, занимающее этот пост, в перспективе ста­новилось вице-президентом, а затем и президентом компании.

Вице-президент по человеческим ресурсам и один из участников группы стали беседовать с кандидатом и вскоре выяснили, что он не хочет ехать за границу,

объясняя это свое нежелание переходным возрастом своих детей. В этот момент в беседу вмешался президент компании: «Я хочу поговорить с ним сам. Возможно, мне удастся лучше обрисовать ситуацию». Эти слова повергли меня в уныние, так Ц как эта попытка давления показалась мне явным нарушением принципа компа­нии, заключавшегося в учете личных желаний и предпочтений работников. Дру­гие участники группы испытывали подобные чувства, считая вмешательство пре­зидента излишним и неправомерным. Всем казалось, что президент исходит в своих действиях из представления о том, что данный кандидат является собствен­ностью компании и потому ее руководитель может настаивать на выполнении им тех или иных обязанностей. Это представление, вне всяких сомнений, противоре­чило общепринятому мнению о том, что в этой компании стараются учитывать интересы работников и их семей.

Президент попытался обосновать свои действия, и это позволило выявить но­вое, более глубокое представление. Президент сказал: «Я понимал, что мы не можем навязывать ему эту должность силой, однако я хотел, чтобы он отдавал себе отчет, от чего именно отказывается. Это очень высокое назначение, свиде­тельствующее о том, что мы считаем его кандидатом на еще более высокую дол­жность. Отказ же от этой должности равносилен отказу от дальнейшей карьеры. У нас попросту нет иных вариантов, он же может не осознавать последствий сво­его отказа. Если же он будет настаивать на своем решении, мы должны будем отнестись к нему с должным уважением и заняться поисками другого кандида­та».

Таким образом, глубинное представление состояло в том, что руководитель должен обладать всей полнотой соответствующей информации и правом самосто­ятельного принятия решений. Если работник будет знать о том, что он, возможно, отказывается от президентства, он может пересмотреть свои семейные приорите­ты и изучить возможные альтернативы: совместный переезд, регулярные поездки, индивидуальный переезд, препоручение детей родственникам или знакомым и т. д. Таким образом, решение в конечном итоге принималось самим индивидом, учитывавшим, помимо прочего, и то обстоятельство, что в какой-то ситуации груп­па может поставить крест на его карьере. Рассмотрение этой проблемы убедило всех присутствующих в том, что проблема «излишнего давления» играла здесь далеко не основную роль, поскольку члены группы исходили из совершенно ино­го представления. Все согласились с тем, что в рамках данной культуры куда бо­лее деструктивным было бы не давление как таковое, а отрицание возможности индивидуального выбора.

Пример 2. Представление нежелательных культурных данных в Multi В рамках проекта организационной перестройки, который будет описываться мной в главе 17, мне было предложено представить мой анализ культуры Multi Company ее высшему руководству. Полученные мной данные казались мне совершенно безо­бидными, и потому в своем анализе я пытался быть совершенно объективным и бес­пристрастным. Впрочем, в одном из моментов я позволил себе назвать определен­ные аспекты культуры Multi армейскими. Несколько членов исполнительного комитета, оказавшихся бывшими военными, восприняли мое замечание как оскор-

бление (хотя, повторяю, я был совершенно беспристрастен в своих оценках). Вслед­ствие того, что я посягнул на одну из базовых ценностей, они завели бесплодный спор о значимости культурных исследований и до известной степени отказали мне в доверии. Я почувствовал, что в наших отношениях появилась напряженность и что они не хотят видеть меня в качестве консультанта.

Из этого можно извлечь сразу несколько уроков. Наиболее очевидный из них состоит в том, что стороннему консультанту никогда не следует читать предста­вителям организации лекции об их собственной культуре, поскольку консультант всегда субъективен и ему неведомы болевые точки. Если бы я выдвигал те или иные положения в форме гипотез или вопросов, требующих дальнейшего обсуж­дения, мне, вероятно, удалось бы избежать этой ловушки.

Во-вторых, я понял, что мой анализ вызвал в группе внутренние дебаты, к ко­торым она была явно не готова, повлекшие за собой совершенно неожиданные последствия. Лица, которым моя аналогия показалась оскорбительной, раскры­лись на собрании с совершенно неожиданной стороны, что поразило некоторых из их коллег, совершенно не предполагавших, что такой-то и такой-то будут вести себя подобным образом.

Сама эта аналогия, т. е. уподобление некоторых аспектов деятельности орга­низации армейским, обусловила проявления чувств, имевших отношение скорее к более общей культуре, в рамках которой существовала организация, вызвав тем самым ряд неуместных реакций. Многим членам группы не понравилось то, что ими управляют по-армейски, поскольку они либо не думали об этом, либо теши­лись самообманом. Мое выступление лишило их иллюзий.

Третий и, возможно, наиболее важный урок, состоял в том, что мне стало по­нятно, что индивидуальная и групповая обратная связь — это совсем не одно и то же, поскольку реакция группы никогда не бывает однородной. Моя «лекция» па темы культуры была хорошо принята некоторыми участниками группы, полнос­тью разделявшими высказанное мной мнение. Очевидно, мои слова не затрагива­ли представителей этого сегмента группы. Тем не менее в глазах остальных я ут­ратил всяческое доверие, некоторые же участники явно заняли оборонительную позицию.

Пример 3. Внешняя уязвимость

Если два приведенных выше примера имели отношение к внутренним последстви­ям, то в данном случае речь пойдет о последствиях внешних. Я вел занятия в шко­ле менеджмента и совершенно случайно узнал о том, что мой коллега использует в своем курсе пример, связанный с деятельностью компании Action. Я познакомил­ся с этим примером и нашел, что он дает совершенно ложное представление о ряде важных культурных параметров компании, хотя никто не осознает этого. К сожа­лению, в результате компания представала перед слушателями весьма непривле­кательным образом. Следует заметить, что студенты, знакомившиеся с этим при­мером, являлись ее потенциальными работниками. Я провел с ними неформальное исследование и пришел к выводу, что приводимый пример оказывал на них впол­не определенное влияние — некоторые студенты прямо заявляли: «Я бы ни за что не стал работать в таком месте». Если бы приведенные в примере данные соответ

ствовали действительности, подобную реакцию следовало бы признать вполне разумной. На деле эти данные были некорректны, преподаватель же этого не знал, а компания даже и не подозревала, что в учебном курсе фигурирует пример, свя­занный с ней.

Единственный способ предотвращения подобных явлений состоит в сокрытии названия компании и некоторых характерных данных, что исключает возможность отождествления компании, фигурирующей в том или ином примере, с чем-то конк­ретным.

Пример 4. Получение разрешения на опубликование результатов Знакомый студент провел опрос большого числа менеджеров и наблюдал за по­ведением одной из подгрупп компании в течение девяти месяцев, с тем чтобы дешифровать и описать ее культуру. Исследование было выполнено весьма об­стоятельно, при этом был использован принцип анонимности. Представители изучавшейся группы признавали описание точным, однако просили «подать его так, чтобы мы не выглядели столь плохо». Следует заметить, что подобная оцен­ка (так же, как и в примере 2) была характерна только для части представителей организации. Автор же отчета пытался быть совершенно объективным и не да­вал каких-либо оценок.

Один из тех менеджеров, которым не понравился этот отчет, намного позже того времени, когда данный проект был запущен со всеобщего одобрения членов организации, нашел, что публикация отчета противоречит политике компании, в том виде, в котором она формулировалась за год до этого (смотри пример 3). При этом одни члены организации считали описание вполне приемлемым для печати, других же оно не устраивало в той или иной части, вследствие чего в течение не­скольких месяцев оно переделывалось и переписывалось, пока не стало удовлет­ворять всех.

Когда представители организации выражали изначальную поддержку проекта, они не знали, каким именно будет описание организационной культуры, и потому не могли быть уверенными в том, что поддержат и итоговый результат исследова­ния. Поскольку в данный момент своей истории они не испытывали выраженной потребности в дешифровке собственной культуры, ее результаты вызывали неудо­вольствие у ряда представителей организации. Были обнародованы такие истины, которых, как им казалось, лучше было бы не знать. Тот факт, что сторонние лица не могли опознать организацию, о которой шла бы речь в публикации, не слишком-то утешал их, поскольку они понимали, что члены организации тут же узнают в ней себя. Наличие печатного документа представлялось сотрудникам компании под­линным вмешательством в дела компании, поскольку в ней находили словесное выражение многие мысли, ценности и представления, не формулировавшиеся до­селе, компания же давала студенту разрешение только на проведение опросов и на­блюдений. Оставалось понять, какими — благотворными или вредными — будут последствия такого вмешательства. Впрочем, не вызывает особых сомнений то, что сам факт составления точной письменной характеристики изучаемой культуры (ко­торая может остаться и неопубликованной) может быть воспринят как вмешатель­ство в дела организации.

Некоторые выводы

Мы можем сделать сразу несколько выводов. Во-первых, поскольку в настоящее время организации занимают очень видное место в обществе, описание организа­ционной культуры, делающее достоянием гласности глубинные аспекты ее суще­ствования, приобретает особую значимость. Мы не должны относиться к исследо­ванию культуры с излишней легкостью — следует ясно осознавать причины, побуждающие нас им заняться. Организационные исследования любого рода все­гда сопряжены с определенным вмешательством в дела организации, и потому этика исследования должна рассматриваться как этика вмешательства. Мы долж­ны руководствоваться ценностями клинициста и отдавать себе отчет в том, что любое организационное исследование (и прежде всего культуры) требует полно­го взаимопонимания клиента и исследователя, при котором соблюдаются этиче­ские принципы участия в делах другой стороны, такие как защита благополучия клиента (Schein, 1980, 1987b, 1991).

Исследователь-«нарушитель спокойствия» должен как можно лучше осозна­вать возможные последствия изысканий такого рода и предупреждать о них кли­ента. В ситуации, когда исследователь осознает эти последствия лучше, чем кли­ент, ему следует принять чрезвычайно ответственное решение о неучастии в таких проектах, которые хотя бы в малой степени могли повредить клиенту.

Что, если мы хотим анализировать культуру так, чтобы не проявились нежела­тельные последствия? В таком случае нам следует использовать принцип полной анонимности. Ну а если мы хотим представить организации какие-то негативные аспекты ее культуры? Здесь уместна аналогия с психиатром, который хочет сде­лать достоянием гласности анализ психики пациента, имеющего определенные криминальные наклонности. Можем ли мы называть компанию и представлять нежелательные последствия, обусловленные спецификой ее культуры? Для уче­ных/исследователей этот ответ всегда будет отрицательным (если только под эти­ми нежелательными последствиями не будет пониматься преступление). Следует помнить о том, что мы отнюдь не бесстрастны и можем принадлежать к тем или иным политическим силам или партиям. В таких случаях нам не следует скрывать свои политические симпатии и антипатии под личиной научности. Мы должны следить за тем, чтобы наши собственные представления о «хороших» и «плохих» аспектах данной организационной культуры не лишили нас объективности при ее анализе. Для модных ныне статей, в которых авторы пытаются объяснить причи­ны того, почему японские компании опережают своих американских конкурен­тов, характерны прежде всего разного рода оценки организационных культур, но никак не фактическая информация о них.

Достаточно привести один подобный пример. В ходе дебатов о неких, якобы имеющих место, преимуществах компаний, базирующихся на принципах тео­рии Z Оучи (Ouchi, 1981), исследователи забывают о том, что описания клано­вых организаций, соответствующих теории Z, не идут дальше уровня артефак­тов и базовых ценностей. Мы знаем, что подобные компании обеспечивают пожизненную занятость и всячески заботятся о работниках, но нам ничего не известно о том, какие представления лежат в основе политики, практики и цен-

ностей этих компаний. Волнует ли это нас? Да, поскольку пожизненное трудо­устройство может базироваться на представлении о том, что работники являют­ся собственностью компании, которая по этой причине может поступать с ними как угодно (подобное представление было характерно в начале века для некото­рых компаний с выраженным патерналистским началом). Вследствие этого ра­ботники могут превращаться в своего рода пленников, поскольку увольнение будет рассматриваться проявлением нелояльности и двери компании навсегда закроются перед уволившимся работником (в некоторых случаях его могут вне­сти в черные списки все предприятия данной отрасли). Одна и та же вещь на уровне артефактов или базовых представлений может превозноситься или от­рицаться нами в зависимости от того, какими окажутся лежащие под ней осно­вополагающие представления.

С чем-то подобным мы сталкиваемся и при исследовании сильных культур, ис­пользуемых как средство контроля над подчиненными. Если один сотрудник мо­жет привить другим определенные ценности и представления, с организационной точки зрения это значит, что все сотрудники будут автоматически вести себя соот­ветственным образом. При этом очень сложно понять, что является благом, а что — злом, что можно принять и чего следует избегать. Мне неведомы ответы на вопросы такого рода, однако при глубинном анализе организационной культуры ими нельзя не задаваться.

И еще. При оценке организации следует вести речь именно о ее глубинных базо­вых структурах, а не довольствоваться поверхностными проявлениями, которые могут являться отражением совершенно разных систем представлений. Если кто-то возражает против использования определенных методик, следует всячески избегать оценок, которые к тому же могут оказаться совершенно ложными. Ко вторичным данным следует относиться лишь как к культурным артефактам. Тем не менее, ос­новой для оценки культуры организации зачастую становятся данные, собранные журналистами или случайными лицами. Избежать подобной незрелой оценки мож­но только в том случае, когда дешифровкой культуры будут заниматься совместно члены организации и сторонние исследователи.

Роль руководства в построении культуры

Дата добавления: 2015-07-18