Стратегический анализ деятельности предприятия

Проведем стратегический анализ, используя методики SWOT, PEST-анализ и модели пяти сил конкуренции М. Портера. Результаты представим в таблицах.

КРАТКО: сущность методики SWOT, а затем, в таблице – конкретные результаты по предприятию.

Примерные варианты факторов в SWOT-таблице

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Возможности
- известность собственника (+++) - наработанные «имена» по некоторым бизнесам (+++) - наличие централизованной финансовой службы (+++) - налажена работа по бизнесам (++) - наработанные связи с кредитными учреждениями и клиентами (++) - наличие продуктов собственного производства (++) - наличие единого собственника (++) - возможность комплексного обслуживания клиентов (+) - поддержка со стороны администраций (+) - достаточная техническая оснащенность (+)	- наличие перспектив развития каждого из действующих бизнесов (+++) - возможность расширения ассортимента товаров и услуг (++) - выгодное географическое положение (++) - возможность развития рынков сбыта (+) - возможность создания новых бизнесов (+)
Слабые стороны	Угрозы
- не сформирована четкая организационно-функциональная структура группы компаний (---) - нет корпоративной информационной системы (---) -отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов (--) - недостаточная квалификация и текучесть кадров (--) - недостаточный уровень транспортного обеспечения (--)	- рост цен на первичное сырье (---) - возрастающая конкуренция (---) - высокие затраты на создание передовых технологий (---) - сезонные колебания (--) - отсутствие квалифицированных специалистов (--) - низкая платежеспособность населения (--) - большое количество лицензируемых видов деятельности (--) - нестабильность политической и экономической ситуации в стране (-) - угрозы со стороны контролирующих органов и администрации (-)

КРАТКО: сущность PEST-анализа, затем его результаты в таблице.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

КРАТКО: сущность методики анализа конкурентных сил по М.Портеру, а затем, в– конкретные результаты по предприятию, согласно примеру.

Рис. 7.1. Модель конкурентных движущих сил по М. Портеру.

Рассмотрим более подробно конкурентные движущие силы:

1. Внутриотраслевая конкуренция. Основным конкурентом ООО «Предприятие» является Каменск-Уральский литейный завод. Необходимо заметить, что на российском рынке фрикционных дисков ни одно из предприятий не имеет лидирующих позиции. Доли на рынке названных выше предприятий примерно равны, и между ними идет жесткая конкуренция за завоевание доли на рынке и привлечение новых клиентов.

2. Поставщики. Поставщики сырья и материалов оказывают очень сильное влияние на деятельность предприятия, т.к. от качества предоставляемого ими сырья и материалов зависит качество производимой продукции. Поставщиками ООО «Предприятие» являются: «Русский Алюминиевый Завод», металлургический завод «Электросталь», металлургический завод «Серп и Молот», «Гут-Металл», «Самарский подшипниковый завод».

3. Потребители. Клиентами ООО «Предприятие» являются: большинство Российских авиакомпаний, авиаремонтные и авиастроительные заводы как нашей страны, так и стран, входивших ранее в состав СССР (Украина, Белоруссия, Киргизия, Узбекистан, Грузия).

4. Случайные конкуренты. Всегда существуют угроза со стороны новых конкурентов, которые могут прийти на рынок. Для того чтобы обезопасить себя от таких конкурентов организация должна поддерживать качество и профессионализм своей работы на высочайшем уровне, чтобы быть способной противостоять любой фирме на рынке.

5. Производители товаров-заменителей. Производство фрикционных дисков для тормозов авиаколес является достаточно специфичным, и рассматриваемому предприятию можно не опасаться производителей товаров-заменителей.

ДАЛЕЕ, НА ОСНОВЕ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, СОСТАВИТЬ ТАБЛИЦУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОСТРОИТЬ КАРТУ СТРАТЕГИИ.

Таблица №. Пример документирования стратегических целей

№	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои	Финансы	Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование	Рынок	Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

НА ОСНОВЕ ПРЕДСТАВЛЕННОЙ ТАБЛИЦЫ СТРОИТСЯ КАРТА СТРАТЕГИИ, ЯВЛЯЮЩАЯСЯ ОСНОВНЫМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ДОКУМЕНТОМ-ОРИЕНТИРОМ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (МОЖНО НАЧЕРТИТЬ ОТ РУКИ).

Рисунок. Карта стратегии компании

ВЫВОДЫ-ОБОСНОВАНИЕ.

Дата добавления: 2015-07-16