Май
Тема 7. Процесс планирования в таможенных органах. Принятие управленческих решений в таможенных органах
Раскройте суть представленных вопросов:
5. Концепция стратегического и оперативного планирования в организации.
6. Сущность понятия «управленческое решение». Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.
7. Классификация управленческих решений. Формальные и неформальные алгоритмы решения проблем. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
1. Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его
развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции
развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на
перспективу с определённым набором ресурсов и желаемой эффективностью.
Главная цель планирования — обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:
— предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка направлений развития деятельности предприятия;
— исследование требований потребителей и формирование производственной программы, ориентированной на их запросы;
— обеспечение высокого качества выпускаемой продукции;
— выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;
— применение наиболее экономичных технологий и оборудования;
— непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования.
2. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.
Стратегия в сфере таможенного дела формирует основу стратегического управления, включающего решение трех взаимосвязанных задач:
— формирования взаимоотношений таможенной службы России с участниками ВЭД и другими представителями предпринимательского сообщества, а также с таможенными администрациями различных стран, правоохранительными и контролирующими органами России и мира;
— совершенствования внутренних институтов таможенной службы, которое позволяет адекватно реагировать на изменения окружающей среды и адаптироваться к ним, используя их в своих целях;
— реализации спланированных в рамках разработанной стратегии изменений (посредством использования программно-целевых методов).
3. В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д.
Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.
Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.
Стратегический план обладает гибкостью и допускает:
а) регулярные корректировки плановых заданий;
б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.
Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.
В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски.
Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия.
4. Бизнес-миссия таможни:
1. В своей деятельности таможня реагирует на международную ситуацию в области безопасности и защищает общество и среду от внешних угроз;2. Одновременно таможня, при равном отношении ко всем клиентам, обеспечивает точное применение таможенных правил, тем самым. Облегчая международную торговлю, сохраняя таможенный контроль и формальности на таком уровне, который необходим для осуществления эффективного контроля; 3. Таможенная служба осуществляет свою работу, защищая внешнюю границу Российской Федерации и сотрудничая с другими национальными и международными инстанциями.
Стратегические цели таможни:
1. Защищенное общество, экономика и среда, благодаря предотвращению и раскрытию нарушений и преступлений;
2. Улучшенная международная таможенная среда, точно подсчитанные и собранные таможенные платежи;
3. Эффективная деятельность таможенной службы:
- в работе таможни используются эффективные, современные методы работы, снаряжение и новейшие методы работы;
- структура таможенной службы организована функционально и эффективно;
- в таможне довольные, мотивированные и лояльные работники, а также надежная, современная и стимулирующая карьерный рост рабочая среда. Специфика таможни такова, что она ограничивает человека определенными рамками действующего закона, поэтому любить ее вряд ли кто-то будет. Но таможенные органы России стремятся к тому, чтобы люди осознавали такую важную миссию таможни, как защита экономических интересов страны, которая включает в себя широчайший спектр задач. Среди них и борьба с контрабандой культурных и исторических ценностей, и защита рядового потребителя от фальсифицированной продукции и т. д.
Таможенные органы выполняют основные функции:
1) осуществляют таможенное оформление и таможенный контроль, создают условия, способствующие ускорению товарооборота через таможенную границу;
2) взимают таможенные пошлины, налоги, антидемпинговые, специальные и компенсационные пошлины, таможенные сборы, контролируют правильность исчисления и своевременность уплаты указанных пошлин, налогов и сборов, принимают меры по их принудительному взысканию;
3) обеспечивают соблюдение порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу;
4) обеспечивают соблюдение установленных в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственном регулировании внешнеторговой деятельности и международными договорами Российской Федерации запретов и ограничений в отношении товаров, перемещаемых через таможенную границу;
5) обеспечивают в пределах своей компетенции защиту прав интеллектуальной собственности;
6) ведут борьбу с контрабандой и иными преступлениями, административными правонарушениями в сфере таможенного дела, пресекают незаконный оборот через таможенную границу наркотических средств, оружия, культурных ценностей, радиоактивных веществ, видов животных и растений, находящихся под угрозой исчезновения, их частей и дериватов, объектов интеллектуальной собственности, других товаров, а также оказывают содействие в борьбе с международным терроризмом и пресечении незаконного вмешательства в аэропортах Российской Федерации в деятельность международной гражданской авиации;
7) осуществляют в пределах своей компетенции контроль за валютными операциями резидентов и нерезидентов, связанными с перемещением товаров и транспортных средств через таможенную границу, в соответствии с валютным законодательством Российской Федерации и принятыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами органов валютного регулирования;
(пп. 7 в ред. Федерального закона от 18.07.2005 N 90-ФЗ)
8) ведут таможенную статистику внешней торговли;
9) обеспечивают выполнение международных обязательств Российской Федерации в части, касающейся таможенного дела, осуществляют сотрудничество с таможенными и иными компетентными органами иностранных государств, международными организациями, занимающимися вопросами таможенного дела;
10) осуществляют информирование и консультирование в области таможенного дела, обеспечивают в установленном порядке государственные органы, организации и граждан информацией по таможенным вопросам;
11) проводят научно-исследовательские работы в области таможенного дела.
5. Наличие тесных взаимосвязей между оперативным и стратегическим планированием не исключает существования у них отличительных особенностей, без глубокого усвоения которых невозможно определиться с концептуальными основами оперативного планирования. Если целью стратегического планирования является установление оптимального пути развития предприятия, то оперативное планирование имеет целью, опираясь на результаты стратегического планирования, либо создать «расписание движения» на планируемый год, либо задать направления (маршрут) движения на оперативный период. В свете сказанного, важность оперативного планирования определяется его способностью устранить отрицательный эффект изменений, сосредоточить силы и средства на главных текущих проблемах, добиться экономичного функционирования и обеспечить контроль. Наладить контроль позволяет осуществляемая в рамках оперативного планирования детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные согласованные цели для продуктов и рынков, подразделений и функций, а также разработка конкретных мероприятий оперативного характера. Перевод стратегических установок в количественно выраженные показатели и адресные задания открывает возможности для того, чтобы ставить и решать в оперативном плане проблему обеспечения эффективного использования имеющегося потенциала, гарантирующего результат и ликвидность, как ключевую проблему. На стратегическом уровне ключевая проблема сводится к существованию целевого разрыва между желаемым (или необходимым для выживания) и достигнутым к началу планируемого периода, отождествляемого со стратегической перспективой. Чтобы устранить разрыв, нужно создать новый потенциал, вследствие чего стратегическое планирование становится, по сути, поиском приемлемых вариантов создания потенциала успеха. Поскольку в этом случае плановые решения затрагивают изменение потенциала, стратегическое планирование можно охарактеризовать как планирование в условиях изменяющегося потенциала успеха. В силу этого предметная область стратегического планирования может распространяться на потенциал и необходимые для его развития инновации и систему управления, на размер предприятия, выражаемый потенциалом, на структуру капитала, необходимую для развития предприятия, а также на структуру потенциала. Центральными объектами планирования должны выступать носители потенциала успеха (поля, сегменты, области бизнеса), стратегические ключевые ресурсные компетенции и долговременная потребность в финансовых ресурсах, риски, связанные с предприятием, важнейшие и новые виды продукции, инвестиционные объекты. Поскольку вопросы объема и структуры потенциала рассматриваются на стратегическом уровне, то при разработке оперативного плана уже не приходиться решать, какие основные средства, новые технологии, информационные системы и т.д. должны быть введены в краткосрочном (оперативном) периоде. Заданность стратегическим планом параметров потенциала на каждый период предстоящей перспективы превращает оперативное планирование в планирование при неизменном потенциале. Исходя из неизменности потенциала и необходимости его целенаправленного использования, должны приниматься все плановые решения на оперативном уровне. Тот факт, что в оперативном периоде могут планироваться к осуществлению отдельные проекты (например, маркетинговые), направленные на укрепление потенциала успеха, следует классифицировать как исключение из общего правила. Это исключение, по определению, не может изменить главного постулата концепции оперативного планирования, согласно которому оперативное планирование – это планирование программы и процессов (мероприятий) при неизменном потенциале.
6. Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Она определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
- минимальное число корректировок;
- сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;
- обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом., соц., перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);
- единство распорядительства, т.е. решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;
- реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи соц.-экономич. системы;
- УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;
- экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;
- гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;
- конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;
- непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;
- полнота содержания - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах).
7. Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:
по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
по масштабам воздействия: общие и частные;
по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
классификация управленческое решение
по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;
по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
по направлению воздействия: внутренние и внешние;
по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
по способу фиксации: письменные и устные.
Принятие управленческих решений осуществляется под воздействием ряда факторов:
Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель, располагая информацией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т. д.).
Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности. В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. нестабильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.
Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отдается предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» подход к выработке и реализации управленческих решений, применяются подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.
Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтернативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения) — например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.
Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.
Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.
8. Управление в таможенном деле тесно связано с процессом принятия решений по регулированию внешнеэкономической деятельности. В свою очередь, решения, применяемые в таможенных органах, можно условно разделить на две группы: 1) общие управленческие решения; 2) специальные профессионально-должностные решения, которые и являются объектом изучения. Принятие решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся формализованных вариантов и алгоритмов направления действий по решению проблем и получения в соответствующее время желаемого выхода. Данный процесс включает много элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Принятие решений в таможенных органах представляет собой сложный систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающихся с формулирования проблем и заканчивающихся совершением действий, решающих эту проблему. Системный анализ управления в таможенном деле предполагает, что таможенная система разбивается, с одной стороны, на подсистемы, элементы, а с другой — на операции, этапы и действия до тех пор, пока не будет достигнут уровень, когда нельзя будет принимать решения. Таможенная система специализирована по специфическим описательно-познавательным компонентам, т.е. сферам своей деятельности, подлежащим управлению. Например, одновременно могут решаться организационные вопросы — по обустройству таможенной территории, правовые — по применению новых правил пересечения таможенных границ, экономические — по введению новых таможенных пошлин и.т.д. Все это предполагает принятие параллельных решений. При параллельном процессе управления каждая проблема, входящая в отдельный процесс обработки, будет пропущена через ряд таможенных инспекторов-операторов, которые осуществят предписанные программы-процедуры и наборы действий. Можно сказать, что набор процедур или действий составляет определенную операцию, если каждая процедура (действие) необходима для осуществления желаемого выхода и если процедуры взаимозависимы. В качестве примера параллельного процесса управления можно привести пограничные сухопутные таможенные посты, где ведется одновременное обслуживание грузового и легкового автотранспорта на нескольких полосах, как на въезде, так и на выезде с таможенной территории. Причем каждая полоса обслуживания может иметь специфические проблемы, связанные с обслуживанием разного автотранспорта. Кроме параллельного управления, принятие решения может производиться и поэтапно, согласно специализированным функциям подразделений внутри систем или подсистем таможенных органов. Таким образом, может быть организован последовательный процесс управления отдельными, небольшими таможенными операциями, этапами или процедурами. В каждом случае во главе будут стоять руководители или ответственные лица, принимающие участие в выработке окончательного решения. Одним из примеров таких решений можно привести 5-ступенчатый таможенный контроль при обработке товаров, поступающих на вход системы. На первом этапе производится прием и регистрация грузовой таможенной декларации (ГТД) и других сопроводительных документов. На втором этапе производится контроль за правильностью определения кода товара в соответствии с товарной номенклатурой внешнеэкономической деятельности и страны происхождения товара, а также соблюдения мер нетарифного регулирования. На третьем этапе осуществляется входной валютный контроль и контроль таможенной стоимости товаров. Четвертый этап предназначен для контроля таможенных платежей и наконец, на пятом этапе производится досмотр и выпуск товаров. При последовательном процессе управления выход (решение) одной процедуры подоперации (этапа) является входом следующей подоперации. Такая возможность деления делает системный анализ средством для разбиения каждой операции до набора элементарных действий.
9. Методы, использующие средства математики (оптимизационные методы) позволяют решать задачи и проблемы деятельности организации, поддающиеся полной формализации, т.е. полному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Их применение характерно для принятия тактических и некоторых оперативных решений. В основе этой группы методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов экономической и другой информации. Их применение наиболее эффективно при разработке управленческих решений, если:
– заранее и четко определена цель (критерий оптимизации);
– известны основные условия ее достижения (ограничения);
– происходит выбор путей решения поставленной задачи, т.е. речь идет о хорошо структурированных проблемах.
Особенностью математических методов обоснования управленческих решений является наличие в них конкретного алгоритма – точного предписания выполнять строго в определенном порядке некоторую систему операций для решения задач определенного класса. При этом алгоритм должен удовлетворять трем требованиям:
1) определенности, т.е точности и однозначности, не оставляющих места для произвола;
2) массовости, под которой понимается его универсальность, т.е. применимость для решения данного класса задач, когда начальные данные могут варьировать в известных пределах;
3) результативности, т.е. возможности решения поставленной задачи за конечное число операции.
В настоящее время наибольшее распространение получили следующие методы данной группы:
элементарной математики и математического анализа (дифференциальное, интегральное и вариационное исчисление) – используются в традиционных экономических расчетах при обосновании потребностей в ресурсах, учете затрат на производство и реализацию продукции, разработке планов и проектов, при балансовых расчетах;
математической статистики – применяются в тех случаях, когда изменение анализируемых показателей можно представить как случайный процесс. Статистические методы, являясь основным средством изучения массовых, повторяющихся явлений, играют важную роль, особенно в прогнозировании поведения экономических и других показателей деятельности организации;
эконометрические методы – строятся на синтезе трех областей: экономики, математики и статистики. Их основа – экономическая модель, под которой понимается схематическое представление экономического явления или процесса с помощью научной абстракции путем отражения его основных характерных черт;
линейного программирования, к задачам которого сводится большая часть разработанных для практического применения математических оптимизационных моделей. Линейное программирование основано на решении системы линейных уравнений, когда зависимость между изучаемыми явлениями строго функциональна. Его основные характеристики – математическое выражение переменных величин, определенный порядок и последовательность расчетов (алгоритм), логический анализ. Применение методов линейного программирования возможно только при условиях, что изучаемые переменные величины и факторы имеют математическую определенность и количественную ограниченность, и в результате известной последовательности расчетов происходит взаимозаменяемость факторов. С помощью такой модели ЛПР может, например, определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.
динамического программирования – применяются при решении оптимизационных задач, в которых целевая функция или ограничения характеризуются нелинейными зависимостями. Например: экономическая эффективность производства возрастает или убывает непропорционально изменению масштабов производства; величина затрат на покупку партии запасных частей возрастает в связи с увеличением размера партии, но не пропорционально им;
теории очередей (оптимального обслуживания) – используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. Например, задача определения необходимого общественного транспорта на маршруте, чтобы на остановках не скапливались большие очереди. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные маршруты или средства транспорта требуют дополнительных затрат, а их загрузка неравномерна (низкая загрузка средств транспорта в одни периоды времени и появление очередей на остановках и перегрузках средств транспорта – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на открытие новых маршрутов или привлечение новых единиц или видов транспорта и потери от их недостатка. Другими словами, надлежит выбрать оптимальный вариант организации обслуживания клиентов, при котором время обслуживания будет минимальным, а качество – высоким при отсутствии излишних затрат. Инструмент нахождения такого оптимального решения – методы теории очередей;
управления запасами – позволяют найти оптимальное решение по необходимому для устойчивой, надежной и эффективной деятельности организации уровню запасов ресурсов. Этот уровень запаса должен обеспечивать минимум издержек на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности используемых данный ресурс процессов. Содержание излишков запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой, но их создание требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.
10. Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфы – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
· большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
· диктатора – за основу берется мнение одного лица;
· принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
· принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др.
11. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – действие, превращающий человека в руководителя. Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет формализованный характер, т.к. решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. 2 Делегирование полномочий. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя. 2.1 Цели, концепции и процесс делегирования. К целям делегирования относятся: - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; - повысить дееспособность нижестоящих звеньев; - активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников. При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда.
Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: - единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; - соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; - координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; • достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; • мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. 2.2 База делегирования. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.
12. Основная сущность управленцев состоит в организаторской работе. Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости, оказывает влияние на их поведение. Среди особенностей положения начальника таможенного органа как руководителя можно выделить следующие: 1. Он сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти. 2. Имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности для общения. 3. Как правило, исключен из первичного коллектива подразделения. 4. Выполняет для подчиненных функции арбитра. 5. Все его поведения постоянно оценивается подчиненными. Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя. Руководителей можно разделить на две группы – это линейные руководители и функциональные. Линейные руководители осуществляют управление непосредственно подчиненными им подразделениями. К этой группе относятся как начальники таможенных органов, так и их заместители. Функциональные руководители – руководители функциональных служб (отделов, отделений и т.д.). Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего должностными отношениями, а не родом деятельности.
Сотрудники аппарата управления призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений. В зависимости от уровня в управленческой иерархии, в таможенных органах можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре таможенных органов, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объемом полномочий и возможностей.
Особенностью управленческих кадров высшего звена является то, что их работа интернациональна по своим масштабам, требует наличия большого опыта, практически не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами времени или выработки. Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову с подчиненными, прием посетителей).
Основные функции управленческих кадров высшего звена состоят в формулировке политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления в таможенных органах.
Начальники среднего звена в таможенных органах, (начальники основных подразделений) выполняют уже локальные функции. Через подчиненных им руководителей низового звена они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют предварительный и текущий контроль, следят за соблюдение служебной дисциплины и т.д.
В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично – выходя с предложениями к вышестоящим начальникам), поощрять или наказывать своих подчиненных.
Работа начальников среднего звена в иерархии таможенных органов напрямую связана с особенностями вверенных им подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых на верхних уровнях скалярной цепи, а также после передают низовым руководителям в удобной для восприятия форме информацию о решениях, принятых высшим звеном руководства.
Именно на руководителей среднего звена ложится тяжесть повседневного управления персоналом таможенных органов: распределением задач, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок поставленных заданий.
Управленческие кадры таможенных органов, которых можно отнести к низовому звену имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления вышестоящим руководителям.
Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий стабильную и эффективную работу персонала – сотрудников и работников таможенных органов и другого неуправленческого персонала. Большая часть начальников таможенных органов принадлежит именно к этой категории управленческих кадров (и большинство начинает именно с этого уровня свою карьеру). Работа кадров управления на данном уровне иерархии, характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач, при этом почти половину времени у них уходит на общение с подчиненными.
Таким образом, рассматривая кадры управления в таможенных органах можно выделить определенное разделение труда между начальниками на различных уровнях управленческой иерархии: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленность выработки решений, другие, подчиненные им руководители непосредственно осуществляют этот процесс.
| у | ||||||||||||||||||||||||
| п | ||||||||||||||||||||||||
| с | р | п | ||||||||||||||||||||||
| о | а | л | ||||||||||||||||||||||
| о | в | с | к | о | о | р | д | и | н | а | ц | и | я | |||||||||||
| т | л | т | т | е | н | |||||||||||||||||||
| в | е | р | в | л | и | |||||||||||||||||||
| е | д | и | н | о | н | а | ч | а | л | и | е | е | р | |||||||||||
| т | ч | т | т | г | о | |||||||||||||||||||
| с | е | е | с | и | в | |||||||||||||||||||
| т | с | г | т | р | а | |||||||||||||||||||
| в | к | и | в | о | н | |||||||||||||||||||
| и | о | я | е | в | и | |||||||||||||||||||
| е | е | н | а | е | ||||||||||||||||||||
| н | н | |||||||||||||||||||||||
| м | о | з | г | о | в | о | й | и | ||||||||||||||||
| с | е | |||||||||||||||||||||||
| р | е | з | у | л | ь | т | а | т | и | в | н | о | с | т | ь | |||||||||
| ь |
По горизонтали: Основные принципы рационального делегирования в менеджменте 1. - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника. 6. - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником. 5. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, «… штурм». 10. возможность решения поставленной задачи за конечное число операции.
По вертикали: 2. – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. 3. - означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение. 4. — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции
развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу с определённым набором ресурсов и желаемой эффективностью. 7. В основе стратегического планирования лежит понятие …. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность. 8. – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника. 9. … решение - творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.
Май
Дата добавления: 2015-07-16; просмотров: 98 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Глава VIII. Ответственность организаций и должностных лиц | | | Тема 9. Психологические аспекты управления в таможенных органах. Конфликтология в таможенном деле |