Четыре модели принятия решений

Параметр	Модель
	Рациональная	Бюрократическая	Процесс принятия решений	Политическая власть
Цели, предпочтения	Согласованность внутри и вокруг социальных акторов	Умеренная согласованность	Неясность, двусмысленность может быть создана ex post для рационализации действий	Согласованность между социальными акторами, несогласованность, плюрализм внутри организации
Власть и контроль	Централизованы	Менее централизованы с большим доверием к правилам	Децентрализованы	Перемещение коалиций и групп интересов
Процесс принятия решений	Регулярный, всегда рациональный	Процедурно рациональный, основывающийся на правилах	Ad hoc	Неорганизованный, характеризующийся «проталкиванием» интересов
Информационно-компьютерные требования	Экстенсивные, системные	Сводятся к использованию правил и процедур	Случайный набор и использование информации	Использование стратегически значимой информации
Решения	Выбор на основе максимизации ценности	Выбор на основе программ и заведенного порядка	Не связаны с целями, определяются пересечением личностей, решений и проблем	Возникают как результат торга и пересечения интересов

Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формаль­ная должностная власть СЕО является относительно слабой. Это оз­начает, что СЕО должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки и персональные качества лидера — умение убеждать, льстить, форми­ровать альянсы, торговаться — имеют большое значение.

Некоторые сомнения вызывает употребление термина «харизма», широко применяющегося для описания лидерского поведе­ния в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако бесспорно, что лидер с ясными ценност­ными установками и определенным представлением о направле­нии развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации.

Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдель­ных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмен­та, во-вторых, «сверхуправление» сверху может сместить инициа­тиву на более низкие уровни и снизить эффективность работы орга­низации в целом.

Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь тоже хорошо известен: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатив что приводит к смещению целей.

Методы, обычно используемые для разработки стратегически» альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализе затрат — выгод и анализ по предельным затратам.

Дата добавления: 2015-07-15