Совершенствование системы стимулирующих выплат путём внедрения системы KPI

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник выкладывался на все 100%, чтобы каждый человек понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на эффективную и продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации.

По мнению автора книги «kpi и мотивация персонала» А.Клочкова, мотивация этопобуждение сотрудников к достижению целей компании

при соблюдении своих интересов.

То есть мотивация –

это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее

полного удовлетворения потребностей обоих;

процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;

создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Баланс интересов – основа стабильной компании.

Работа по совершенствованию нормирования труда в новых условиях должна быть максимально направлена на повышение качества норм, и прежде всего на обеспечение равной напряженности норм для всех видов труда (ручного, механизированного, машинного и др.) и для всех групп рабочих (рабочих, специалистов, руководителей).

Разрабатываемые на предприятиях системы премирования могут быть нацелены на стимулирование роста выработки или ограничивающими этот рост (регрессивные системы премирования). Но в любом случае премии следует выплачивать работникам при достижении или перевыполнении установленной нормы труда при высоком коэффициенте темпа работы.

Улучшение нормирования труда рабочих осуществляется на основе всестороннего анализа его состояния по цехам, участкам и другим подразделениям, по видам работ, профессиям и т.п. При этом надо опираться на данные анализа уровня выполнения норм, фотографий рабочего дня, хронометражных замеров.

Особое внимание необходимо уделить нормированию труда рабочих-повременщиков, специалистов и служащих. Надо заметить, что применение именных систем оплаты труда, основанных на методологической базе нормирования, предполагает, что выплата зарплаты производится при условии строгого выполнения установленного объема работ или выпуска определенного количества продукции необходимого качества Улучшение нормирования труда специалистов и служащих, а также отдельных категорий рабочих должно производиться на основе анализа степени их загрузки и рационального распределения обязанностей, совершенствования структуры управления и внедрения современных технических средств. Необходимо провести работу по сокращению и упорядочению излишних звеньев управления, сокращению численности вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала. Каждому специалисту необходимо определить регламент работы, обеспечивающий его полную ежедневную загрузку в течение года. Положения регламента должны быть конкретными, отражать специфику работы специалиста на данном рабочем месте, в данной должности и в соответствующей квалификационной категории. В итоге работы по определению новой структуры предприятия и систем управления им, приведению наименований должностей работников по фактически выполняемым ими функциям определяется требуемая для составления штатного расписания численность руководителей, специалистов и служащих.

Чтобы работа по приведению норм труда к равной степени напряженности была эффективной и социально справедливой, важно, чтобы главным средством достижения равной напряженности норм было не их автоматическое ужесточение по сравнению с предыдущим периодом, а проведение определенных организационно-технических мер, направленных на повышение производительности труда и качества, совершенствование обслуживания рабочего места и его оснащенности. При совершенствовании нормирования труда целесообразно учитывать также мнение и опыт квалифицированных paбочих, технологов, специалистов по организации производства и управления.

На каждом предприятии надо определить формы компенсации повышенных норм труда. Ими могут быть:

- рост тарифных ставок (окладов) в соответствии с принятой в колдоговоре системой ставок и окладов предприятия; эта наиболее рациональная форма компенсации позволяет охватить всех рабочих, затронутых nepeсмотром норм;

- повышение размеров премий за работу по напряженным нормам труда если роста тарифных ставок недостаточно для полной компенсации, при этом допустимо установление исходной базы премирования ниже уровня выполнения новой нормы;

- установление отдельным работникам индивидуальных доплат за работу по напряженным нормам труда, полностью компенсирующих ему потерю в заработной плате.

Можно рассмотреть такой вид усовершенствования стимулирующих выплат как внедрение KPI.Система KPI является привлекательным инструментом мотивации и стимулирования.

Этот вариант объективно необходим там, где существуют различные оценки трудового вклада работников, предопределяющих достаточно неоднородную структуру заработка). Этот вариант характерен для производств с невысоким уровнем организации производства и неравномерной загрузкой работников в течение месяца. При этом повышение жесткости нормирования труда, требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего незначительным ростом тарифной оплаты (или полным отсутствием такового), поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты (премии, надбавки, приработок). Такой вариант совершенствования оплаты труда воспринимается работниками достаточно осторожно, поскольку носит менее гарантированный характер и по существу возлагает на работника все просчеты в организации производства со стороны работодателя. Для рабочих лучше осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты, повышения ее доли в заработке, а не за счет повышения размеров и доли переменной части заработной платы.

Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Выбор системы оплаты — полная прерогатива работодателя. Администрация предприятия исходя из объемов выпуска продукции, ее качества и сроков поставки, возможностей влияния работников на реализацию резервов производства с учетом их физических, профессионально-квалификационныx и других особенностей разрабатывает конкретные системы оплаты и доводит их до соответствующих групп работников в установленные законом сроки. Профсоюз может не согласиться с предложенными системами только в том случае, если они требуют чрезмерной интенсивности труда и могут понести ущерб здоровью рабочего или не базируются на условиях оплаты, определенных коллективным договором.

С переходом к рыночным отношениям требуется принципи­ально новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низко эффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. Организация заработной платы, основанная на использовании ее традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, слабо восприимчива к научно-техническому прогрессу, повышению качества продукции, эконо­мии ресурсов. Всевозможные премии, доплаты и надбавки утра­тили стимулирующую роль и превратились по сути в механиче­скую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания. Можно было бы и даль­ше перечислять то, к чему существующая система оплаты труда не восприимчива, в чем она не заинтересовывает, к чему не по­буждает и т. д., и т.п.

Какие же первоочередные преобразования в организации оплаты труда следует провести, чтобы она соответствовала современным условиям хозяйствования? Прежде всего надо окончательно отказаться от использования гарантированных тарифных ставок и должностных окладов. Именно они выступают главным ограничителем и шлагбаумом размеров заработной платы и заинтересованности персонала в развитии и реализации имеющихся способностей. Что послужило основанием для такого негативного отношения к ставкам и окладам? Ведь они многие десятилетия доминировали в сфере материального стиму­лирования. Выделим в этом плане несколько аспектов.

Дело в том, что превышение меры труда, за которую выпла­чивается ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение не­значительно и слабо ощутимо для трудящихся. Поэтому тариф­ные ставки и должностные оклады работники традиционно свя­зывают с тем предельным уровнем количества и качества труда, превышение которого материально не выгодно для них. При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада.

Действующий сегодня порядок начисления ставок и окладов, при котором мера оплаты опережает меру труда (сначала уста­навливаем гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ждем адекватного трудового вклада), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответ­ствующих результатов. Здесь несколько иная логика: стоит ли достигать требуемых результатов, определенных тарифной системой, ведь и без этого получишь, как минимум, гарантированную ставку или оклад. Такой механизм организации и выплаты ста­вок и окладов, естественно, расслабляет, расхолаживает и, уж конечно, не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде. Более того, думается, что с учетом сказанного, он не во всем соответствует экономическому закону распределе­ния по труду в его классическом понимании и принципу соци­альной справедливости, поскольку допускает равное вознагражде­ние за неравный труд.

Именно в этом видится одна из основных причин сознательно­го недоиспользования трудящимися своих физических и интеллек­туальных способностей. Достаточно большое количество работников не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то увеличится их заработок.

Установление тарифных ставок и должностных окладов в большей мере соответствует не экономическим, а командно-ад­министративным методам хозяйствования, когда средства, пред­назначенные на оплату труда, централизованно выдаются «свер­ху» чаще без учета связи их размеров с конечными результатами работы предприятий и трудовым вкладом конкретных работни­ков. Это не способствует углублению демократизации распределительных отношении, расширению прав и самостоятельности трудовых коллективов в решении экономических проблем.

Наконец, гарантированные ставки и оклады в большей сте­пени отвечали лишь первой, «отмирающей» модели хозрасчета, поскольку только она предполагала гарантированный фонд за­работной платы (ФЗП). Другим, более прогрессивным моделям хозяйствования и тем более рыночным отношениям они не толь­ко не соответствуют, но и противоречат, ибо в этих условиях размеры заработной платы работников полностью зависят от ито­гов хозяйственной деятельности предприятий, спроса потребителя на продукцию, размеров заработанных средств на оплату труда (ФОТ). В данном случае уже нет экономической основы для то­го, чтобы заранее, до получения трудовым коллективом конкретных конечных результатов, устанавливать гарантированные та­рифные ставки и оклады, которые затем могут быть не выпла­чены работникам из-за недостаточных размеров заработанного ФОТ. Не логично распределять не гарантированный, динамичный ФОТ между работниками по гарантированным стабильным став­кам и окладам. Это равносильно попытке преждевременно точно распределить еще не созданный продукт. Приведенные аргументы убеждают в неэффективности тарифных ставок и должностных окладов, нецелесообразности их применения в условиях рыночных отношений. Однако, чем можно заменить данный элемент организации оплаты труда? Если не по тарифу, то, как распределять заработанные средства между работниками?

Однако прежде чем разрабатывать новую или совершенствовать действующую организацию оплаты труда на предприятии необходимо провести соответствующий анализ и выявить причины снижения эффективности системы оплаты и стимулирования труда. На низкую эффективность организации оплаты труда могут влиять следующие причины:

А) отсутствие четкой политики предприятия по вопросу о том, должна ли заработная плата сотрудников, в том числе по конкретным категориям, соответствовать рыночной ставке либо устанавливаться на более высоком (более низком) по сравнению с рыночной ценой труда уровне;

Б) несоответствие заработной платы работников, занимающих ключевые должности на предприятии, рыночной цене труда. В результате либо ведущие и квалифицированные работники увольняются с предприятия, либо может быть необоснованно допущен перерасход фонда оплаты труда;

В) недовольство работников дифференциацией тарифных ставок и окладов из-за отсутствия четких критериев при проведении тарификации работ. В результате может сложиться ситуация, когда работники, выполняющие работу одинаковой сложности и ответственности, получают различные тарифные ставки, что не может не вызывать их недовольства и демотивации тех, кому установлена более низкая ставка;

Г) отсутствие дифференцированных подходов к разработке схем регулирования заработной платы в основном и вспомогательном производстве, административно-управленческом аппарате. Перед каждым структурным подразделением стоят задачи, вытекающие из их функционального назначения, а потому и системы стимулирования должны адекватно их отражать. В противном случае коллективы структурных подразделений не будут заинтересованы в достижении тех показателей, которые обеспечивают высокие результаты работы всего предприятия;

Д) нарушение сложившейся практики передовых предприятий по установлению соотношения между основной, переменной частями заработной платы и социальными выплатами. Если основная заработная плата, к которой относят тарифные ставки, оклады и компенсационные выплаты, не обеспечивает воспроизводство рабочей силы и занимает низкий удельный вес в общем заработке, то при такой структуре трудно реализовать воспроизводственную и стимулирующую функцию;

Е) отсутствие взаимосвязи между системой стимулирования труда и системой оценки персонала. Если по результатам оценки не принимаются четкие и понятные всем работникам решения по дифференциации размеров вознаграждения, то такая система может демотивировать персонал;

Ж) неадекватная система оценки трудовой деятельности персонала предприятия. Нередко в существующих системах оценки персонала отсутствуют обоснованные критерии и объективный подход;

З) отсутствие комплексной системы, обеспечивающей взаимосвязь материального стимулирования, повышения квалификации и развития карьеры персонала;

И) предоставление права руководителям структурных подразделений устанавливать надбавки к тарифным ставкам (окладам) и определять размеры премий по своему усмотрению без четко отработанной системы, что приводит к субъективизму при определении размера вознаграждения.

Перед тем как проводить мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда руководителям предприятия необходимо определить свою позицию по следующим вопросам:

1. На какой период будет разрабатываться новая система оплаты труда и в какой степени она согласована с задачами, стоящими перед предприятием?

2. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему (отдел управления персоналом, отдел труда и заработной платы, привлеченные со стороны консультанты и т.д.)?

3. В каком соотношении будет находиться уровень заработной платы ключевых работников предприятия по сравнению с рыночной ценой труда?

4. Какова будет минимальная ставка заработной платы рабочего основной профессии?

5. Каким будет соотношение минимальной ставки оплаты труда рабочего основной профессии и средней (максимальной) заработной платой?

6. Какую долю будет занимать тарифная часть заработной платы в общей ее величине у рабочих, служащих и менеджеров?

7. Будет ли применяться Единая тарифная сетка и планируется ли дифференциация тарифных ставок (окладов) по различным видам продукции?

8. Будет ли вводиться система оценки персонала при определении размера вознаграждения и каковы основные принципы ее построения?

9. Каковы принципы индексации заработной платы?

10. Будет ли размер вознаграждения работников зависеть от результатов работы предприятия и структурных подразделений?

11. Будет ли гласной система оплаты и стимулирования труда?

При внедрении нововведений в организацию оплаты и стимулирования труда необходимо решить следующие задачи:

1) убедиться в ее работоспособности, просчитав возможные варианты выплат при различных индивидуальных и коллективных результатах труда, что позволит выявить и устранить возможные недостатки и избежать недовольства работников, а также рассчитать влияние изменения производительности труда и качества продукции на уровень заработной платы и премиальных выплат; проверить, как новые правила стимулирования работников согласованы с планируемым фондом оплаты труда;

2) нейтрализовать возможные сопротивления персонала подготовленным нововведениям. Поскольку внедрение новой системы оплаты и стимулирования труда потребует от персонала более полной реализации их потенциала, а также может нарушить сложившиеся интересы, важно убедить работников в необходимости нововведений, без которых невозможно ни увеличение заработной платы, ни гарантирование их занятости на данном предприятии в перспективе;

3) внедряемая система оплаты труда должна быть понятной всем работникам. Методика расчета заработка в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов должна быть написана простым и ясным языком.

Внедряемая система стимулирующих выплат должна обеспечить:

- зависимость переменной части заработной платы от индивидуальных результатов труда;

- гибкое реагирование на изменение внешней ситуации;

- ориентирование работников на достижение необходимого для предприятия результата;

- создание возможности для увеличения размера своей заработной платы по сравнению с предыдущей системой.

При внедрении нововведений в систему оплаты труда необходимо соблюдать следующие условия:

Внедрению новой системы оплаты и стимулирования труда должен предшествовать инструктаж персонала.

Внедрение новых систем стимулирования сотрудников, связанных с дифференциацией размера вознаграждения в зависимости от индивидуальных результатов труда, целесообразно осуществлять поэтапно, начиная с отдельных структурных подразделений.

Чтобы новая система была положительно воспринята сотрудниками, необходимо провести их обучение.

На первоначальном этапе функционирования новой системы оплаты труда целесообразно проводить ее мониторинг и при необходимости вносить в нее коррективы.

Как известно, доля зарплаты в российском ВВП вдвое ниже, чем в ведущих индустриальных странах. Низкая же зарплата не может мотивировать высокопроизводительный труд. К сожалению, это традиционно для нашей страны: и в советские времена мы значительно уступали по этим показателям Западу; за пореформенные годы отставание только увеличилось.

Оставим в стороне макроэкономические причины данного явления и обратимся к мотивационной роли заработной платы на уровне предприятия. Скажем прямо, размеры и соотношение окладов, тарифов, премий, надбавок, доплат и т.д. в настоящее время слабо зависят от результатов труда работника, экономических итогов деятельности предприятия.

В настоящее время на исследуемом предприятии(ЗАО ПРП) действует система оплаты труда, при которой заработная плата рабочих находится в прямой зависимости от результатов работы бригады и премия начисляется через КТУ (Коэффициент трудового участия), который утверждается на совете бригады. Другие категории работников получают премию по повременно-премиальной системе оплаты труда. Для обеспечения справедливого распределения фонда оплаты труда и приведения заработной платы работников в прямую зависимость от их конкретных результатов, придать прозрачность и наглядность получения стимулирующих выплат можно с помощью системы KPI.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

1. Ограниченное количество.

2. Единство для всей организации.

3. Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.

4. Прямая связь с важнейшими факторами успеха.

5. Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.

6. Стимул для сотрудника

Для ЗАО ПРП стратегической задачей является:

Создание, усовершенствование и обеспечение безотказной и долговечной работы объектов энергетики путем оказания качественных услуг по строительству, реконструкции и ремонту на основе современных производственных технологий и эффективной организации работ. Наш сервис включает спектр услуг, необходимых нашему клиенту на протяжении всего жизненного цикла энергетического объекта, начиная со стадии его материального воплощения.

Соответственно для данного подразделения (электроцех) KPI могут иметь следующую структуру:

1. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).

2. Количество ремонтов (соотношение факт - план).

3. Средние затраты на ремонт одного объекта энергетики(соотношение факт - план).

4. Количество выполненных ремонтов(соотношение факт-план)

Определение общей результативности

Рассмотрим таблицу целей заместителя начальника цеха

№	3-5 основных показателей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
	Выполнение плана выпуска деталей для ремонтов	Объем производства (тыс.руб)
	Выполнение плана по ассортименту деталей %	Доля позиций ассортимента %
	Соблюдение норматива по браку	Брак %,от выпуска				12,5
	Выполнение норматива по затратам	Материально-технические затраты(тыс.руб)				18,75
Итого:	101,25

Чтобы рассчитать результативность заместителя начальника цеха, сначала после определения фактических показателей я рассчитаю результативность выполнения по каждой цели исходя из формулы:

Для первой и второй цели:

R1=вес цели * (факт/план);

R1=40 * (300/300)=40;

R2=30 * (50/50)=30;

Для третьей и четвертой цели:

R1=вес цели * (план/факт);

R3=10 * (5/4)=12,5;

R4=20 * (150/160)=18,75;

Для заместителя начальника цеха общая результативность 101,25

Затем чтобы рассчитать премиальную часть ЗП устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.(таблица)

Для заместителя начальника цеха при общей результативности 101,25 Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 55% от оклада (6919)

Оклад (12580)+ Переменная часть(6919)=19499 руб

Категории премирования	Значения показателя результативности,%
					Более 100
В процентах к окладу

80%-крайнее значение результативности при котором выплачивается переменная часть ЗП. Если оно будет ниже 80,то выплачиваться будет только оклад.

Теперь сравним данную систему стимулирующих выплат KPI с раннее существуюшей на базе КТУ (коэффициента трудового участия, определяющегося советом бригады)

Заместитель начальника цеха

1.Предварительно определяем общую сумму доплат по КТУ рабочих

ФОТ бригады-100 000р.

Кол-во рабочих дней в месяце -20

№ п/п	должность	оклад,тариф	отр.дни	КТУ	ЗП
	Заместитель начальника цеха			1,3

Заработная плата данного работника находится в прямой зависимости от результатов работы бригады и премия начисляется через КТУ (Коэффициент трудового участия), который утверждается на совете бригады они приняли его равным 1,3.

Данная система стимулирующих выплат не позволяет руководителям высшего и среднего звена в полной мере реализовывать свои способности и профессиональные навыки впрочем, как и большинству работников завода. Самое удивительное, что подавляющая часть управленцев всех уровней практически не понимают особенностей системы оплаты труда: от чего зависит их личный заработок, размер премии и т.д.

Рассмотрим данные должности электроцеха и сделаем для них расчёт стимулирующих выплат по системе KPI

1. Ведущий инженер-конструктор

Рассмотрим таблицу целей ведущего инженера-конструктора

№	3-5 основных показателей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
	Своевременная и качественная подготовка технической документации, инженерных расчетов	Выработка (тыс.руб)
	Своевременная подготовка и формирование материалов для продления и получения новых свидетельств, лицензий и сертификатов.	Доля подготовленных документов материалов(документов) %
	Своевременное и качественное представление информации по запросам надзорных органов.	Доля выполненных запросов (%)
Итого:

2. Чтобы рассчитать результативность ведущего инженера-конструктора, сначала после определения фактических показателей я рассчитаю результативность выполнения по каждой цели исходя из формулы:

Для третьей цели:

R1=вес цели * (факт/план);

Где R1-результативность

R1=20 * (50/100)=10;

Для инженера-конструктора общая результативность 90 %

Затем чтобы рассчитать премиальную часть ЗП устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.(таблица)

Для ведущего инженера-конструктора при общей результативности 90% Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 30% от оклада (4533)

Оклад (15110)+ Переменная часть(4533)=19643 руб

Категории премирования	Значения показателя результативности,%
					Более 100
В процентах к окладу

3. Инженер по ремонту и Инженер-технолог

Рассмотрим таблицу целей Инженера по ремонту и Инженера-технолога, объединим данные профессии, ввиду схожести их функций.

№	3-5 основных показателей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
	Формирование и доведение до подразделений планов работы.	Объемы планов (%)				29,4
	Своевременный контроль Выполнения годового плана ремонтов оборудования.	Затраты (тыс.руб)				54,78
	Своевременная проработка заказов на изготовление запчастей.	Доля обработанных заказов (%)				11,63
Итого:	95,81

Для Инженера по ремонту при общей результативности 95,81% Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 40% от оклада (4336)

Оклад (10840)+ Переменная часть(4336)=15176 руб

Для инженера-технолога при общей результативности 95,81% Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 40% от оклада (5388)

Оклад (13470)+ Переменная часть(5388)=18858 руб

4.Кладовщик

№	3-5 основных показателей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
	Обеспечение правильного хранения и учёта материальных ценностей.	Объемы учтённых ценностей (%)
	Ведение складской документации	Доля документации (%)				29,25
	Осуществление отпуска материальных ценностей	Доля отпущенных ценностей (%)				31,25
Итого:	81,5

Для кладовщика при общей результативности 81,5% Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 10% от оклада (1300)

Оклад (13000)+ Переменная часть(1300)=14300 руб

5 Мастер (по ремонту электрооборудования электростанций)

Электрослесарь по ремонту электрооборудования электростанций

Электpогазосваpщик

№	3-5 основных показателей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
	Выполнение плана работы участка и должностных обязанностей.	Объем выполненных работ (тыс.руб)
	Отсутствие рекламаций.	Доля рекламаций %
	Соблюдение норматива по браку	Брак (%)
Итого:

Для мастера (по ремонту электрооборудования электростанций) при общей результативности 100% Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 50% от оклада (6290)

Оклад (12580)+ Переменная часть(6290)=18870 руб

6.Уборщик производственных и служебных помещений

№	3-5 основных показателей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
	Содержание закрепленных территорий и помещений в надлежащем санитарно-техническом состоянии.	Доля чистых Помещений, %
	Соблюдение норматива по качеству уборки	Доля претензий по качеству %				7,5
	Отсутствие рекламаций	Доля рекламаций %				33,3
Итого:	87,8

Для уборщика производственных и служебных помещений

при общей результативности 87,8% Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 20% от оклада (2400)

Оклад (12000)+ Переменная часть(2400)=14400 руб

Категории премирования	Значения показателя результативности,%
					Более 100
В процентах к окладу

7. Экономист

№	3-5 основных показателей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
	Своевременная и качественная подготовка документации, отчетов,информации.	Доля подготовленных документов (отчетов,информации) %
	Контроль выполнения показателей в пределах своей компетенции	Доля выполненных показателей %
	Выполнение нормативов по затратам	Материально-технические затраты,тыс.руб				10,11
Итого:	100,11

Для экономиста при общей результативности 100,11% Переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 55% от оклада (7111,5)

Оклад (12930)+ Переменная часть(7111,5)=20041,5 руб

Предложенная система KPI ориентирует сотрудника на результат, т.к. сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

- сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

- размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI.

- за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.

- сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Внедрение системы KPI решает следующие задачи:

Построение нового инструмента управления, переводящего видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Поддержание постоянных коммуникаций между организацией в целом, отдельными структурными подразделениями и сотрудниками компании и позволяет отслеживать процесс реализации стратегии, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и, как результат, – в достижении поставленных целей.

Идентификация фактов и областей возникновения проблем.

Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции и услуг.

Планирование и контролирование деятельности подразделений в соответствии с утвержденной стратегией компании.

Предоставление менеджменту именно тех данных, которые необходимы для бизнеса.

Понимание сотрудниками компании начиная с самого нижнего уровня управления того, как результаты их деятельности влияют на достижение стратегических планов компании.

Создание механизма согласования долгосрочной стратегии компании с краткосрочными задачами, как подразделений, так и сотрудников компании.

Создание системы мотивации персонала, основанной на объективных показателях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заработная плата является основным источником дохода работников, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и мерой потребления. Она должна стимулировать работника к труду, способствовать повышению его качества и производительности.

Совершенствование заработной платы в условиях перехода к рыночной экономике происходит по следующим направлениям. Развитие рыночных отношений предполагает, во-первых, усиление связи заработной платы с конечными результатами труда и воспроизводством рабочей силы. Во-вторых, рыночные отношения предполагают деятельность человека одновременно и в качестве работника, и хозяина, дают гарантию получения вознаграждения, эквивалентного вложенному труду. В-третьих, закрепится положение, при котором фонд оплаты труда становится первичным, а не остаточным. В-четвертых, назрела необходимость существенно изменить всю систему организации оплаты труда, сформировать новые мотивы и стимулы в развитии предпринимательства, инициативу и заинтересованность в результатах своего труда. В-пятых, в рыночной экономике возрастание или снижение объема реализации продукции активно влияет на фонд оплаты труда.

Законодательство Российской Федерации определяет лишь минимальный уровень заработной платы, в вопросах формирования системы оплаты труда работодатель волен поступать, как диктует необходимость.

Российские и зарубежные авторы в вопросах формирования системы оплаты труда практически едины – необходимы гибкие системы. Заработная плата должна складываться из базового оклада и стимулирующей части.

Анализ существующей системы оплаты труда в ЗАО «ПРП» показал, что эта система устарела, не позволяет поощрить или наказать работника должным образом за результаты труда.

Мною предложена несложная, но эффективная система оценки труда каждого сотрудника, которая не только позволит материально мотивировать работника на труд на пользу компании, но и стимулирует работников на экономию материальных ресурсов.

Во второй части дипломной работы был проведен анализ заработной платы на примере электроцеха ЗАО «Производственно-ремонтного предприятия». Анализ был проведен за 2009 и 2010 годы. Анализ показал, что уровень заработной платы в ЗАО ПРП покрывает требования «удовлетворительной заработной платы» для Российской Федерации, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию. Но существующая сейчас система стимулирующих выплат не позволяет руководителям высшего и среднего звена в полной мере реализовывать свои способности и профессиональные навыки, впрочем, как и большинству работников завода. Подавляющая часть управленцев всех уровней практически не понимают особенностей системы оплаты труда: от чего зависит их личный заработок, размер премии и т.д.

Как альтернатива устаревшей системе стимулирующих выплат в работе была рассмотрена система стимулирующих выплат на базе KPI.

Система стимулирующих выплат на базе KPI (показатели эффективности) разрабатываются для каждого сотрудника/каждой должностной позиции/структурного подразделения и являются индикаторами (мерилом) достижения поставленных целей. А достижение поставленных целей сотрудников, каждого на своем рабочем месте, в сумме должно привести к достижению целей организации.

Применять эту систему можно как для расчета заработной платы рабочих, так и для специалистов. При правильной организации, грамотно разработанной системе критериев, данная система легко воспринимается работниками предприятия, стимулирует их стремление к высокопроизводительному труду.

Список использованных источников:

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2000.-407с.

2. Адова И.Б., Чайкина Л.Ф. Экономика труда: Учебное пособие. Ч.П.-Новосибирск: НГТУ, 2003.-68с.

3. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам.- Ростов н/Д: Феникс, 2003.-160с.

4. Берзинь И.Э. Экономика фирмы.- М.: Институт международного права экономики. 1997.-253с.

5. Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учеб. пособие.- СПб.: Изд-во Михайлов В.А., 2000.-279с.

6. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Уч. для вузов/Под ред. проф. В.А.Швандара.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-718с.

7. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.П.Грузинов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-535с.

8. Гусев Ю.В. Экономика фирм (предприятий)/Гусев Ю.В., Михайловская Л.Н.: Уч. пособие/Под ред. Ю.В.Гусева.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2001-550с.

9. Е.Б.Пошрстник, М.С.Майксин. Заработная плата в современных условиях. СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 1999, 406с.

10. Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций: Учебник для вузов/Ю.Ф.Елизаров.- М.: Издательство «Экзамен», 2005.- 496с. (Серия «Учебник для вузов»).

11. Еловиков Л.А. Экономика труда: Учеб.пособие: В 2ч. Ч.П. Доходы и заработная плата. Омск: ОмГУ, 1999.-150с.

12. Жуков Л.А. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие.- М.: Издательство «МИК», 2003.-336с.

13. Зайцев Н.Л. Экономика организации и управление предприятием: Учеб.пособие.- М.: ИНФРА-М, -2005.-491с.-(Высшее образование).

14. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т./Пер. с англ. под. редакцией И.И.Елисеевой, В.Л.Тамбовцева. СПб.: Экономическая школа, 1999.Т.2.422с.

15. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебно-практическое пособие/В.П.Пашуто.- М.: КНОРУС, 2005.-320с.

16. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003.-268с.

17. Политика доходов и заработной платы: Учебник/Под ред. П.В.Савченко и Ю.П.Конина.- М.: Юристъ, 2000.-456с.

18. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательство «Экзамен», 2005.- 496с. (Серия «учебник для вузов»).

19. Саакян А.К. Экономика и социология труда.- СПб: Питер, 2002.-128с.

20. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник/Под ред. Н.А.Сафронова.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономистъ, 2004.-618с.

21. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 1998 г.-304с.:ил.

22. Шелофаст Л.Н. Организация и оплата труда: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004.-346с.

Дата добавления: 2015-07-15