Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Стратегического контроля

Читайте также:
  1. D. Функциональная, организационная, персональная и финансовая независимость органов государственного финансового контроля и их должностных лиц от объектов контроля.
  2. VI. Осуществление государственного санитарно-эпидемиологического надзора (контроля) за подконтрольными товарами на таможенной территории таможенного союза
  3. XI. Осуществление производственного контроля
  4. АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ДИСПЕТЧЕРСКОГО УПРАВЛЕНИЯ (АСДУ) и ВИЗУАЛЬНОГО КОНТРОЛЯ.
  5. Анализ и проблемы организации контроля исполнения документов
  6. Анализ организации контроля исполнения документов
  7. В практике стратегического управления

 

Основные современные тенденции развития стратегического конт­роля таковы:

1. Перераспределяются функции контроля.

2. Улучшается информационное обеспечение контроля.

3. Изменяется содержание контроля.

Коротко рассмотрим эти тенденции.

1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централи­зованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве центральными органами) постепенно переходят к:

сторонним организациям, специализирующихся на функциях контроля;

потребителям продукции;

низовым звеньям управления.

Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда независимая ауди­торская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе кон­сультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить бо­лее эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользует­ся собственными критериями, которые не всегда совпадают с критери­ями внутреннего контроля.

Часть контрольных функций делегируется с верхних этажей управле­ния на нижние. В основном это касается функций текущего контроля. Эта тенденция вызвана, в частности, тем, что во многих организациях создаются самостоятельные малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Конт­роль превращается из жесткого и централизованного в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля умень­шается число контролеров, в то же время контроль становится более дей­ственным и эффективным. Контроль приближается к непосредственным исполнителям, и в значительной мере начинает осуществляться ими же.

В ряде случаев пользователь, потребитель становится главным кон­тролером. Так, в частности, в государственной службе на место тоталь­ного бюрократического контроля приходит контроль со стороны по­требителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Функции контроля постепенно перераспределяются: рутинный текущий контроль верхние звенья управления делегируют на низшие уровни управления, вспомогательные, в том числе аналитические фун­кции передают на субконтрактной основе профессиональным контро­лерам, ключевые параметры отдают контролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют у себя. Таким образом, стратегический контроль остается функцией высшего руководства во всех организациях: и в коммерческих, и в государственных.



2. Развиваются новые информационные системы, позволяющие в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и конт­роля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информа­ционных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со сме­щением текущего контроля сверху вниз, потоки информации от потре­бителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией конт­роля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых параметров с одновременным увеличением числа из­мерений и повышения эффективности каждой процедуры контроля.

Современные информационные системы управления предприяти­ями дают широкий простор для организации контроля над протекани­ем бизнес-процессов. При этом функции контроля имеются практи­чески во всех классах современных информационных систем. Так, например, в рамках ЕRP (Enterprise Resource Planning) систем можно осуществлять контроль над протеканием процессов производства, сбы­та, хранения готовой продукции, а также контролировать практически в режиме реального времени финансовые показатели предприятия.

Загрузка...

ЕRP-система — это интегрированная система управления, включа­ющая унифицированную централизованную базу данных, единое при­ложение и общий пользовательский интерфейс для управления финан­сово-хозяйственной деятельностью: производственной, экономической и финансовой, сбытовой, закупочной, хранения продукции и материа­лов и множества других. В таких системах соединились достижения в области обработки данных и в области современного менеджмента.

Такая система позволяет автоматизировать управленческие техно­логии на основе формализации и автоматизации информационных потоков, используемых в управлении предприятием. При этом система способна осуществлять контроль потоков материалов, основных средств и финансов, качества услуг на предприятии, финансовый контроль, контроль бухгалтерии. Данная система позволяет не только констати­ровать факты, но и влиять на результаты управленческих решений. Результаты контроля включаются в общую среду для быстрой передачи данных и обмена информацией между сотрудниками компании, меж­ду компанией и ее клиентами. Такой метод контроля позволяет создать инструментарий для принятия правильных стратегических и оператив­ных решений для всех сотрудников компании.

3. Меняется содержание контроля и методы его осуществления. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на изме­рение результатов.

Традиционные подходы в государственном управлении характери­зуются постоянной концентрацией внимания на том, сколько потра­чено государственных средств, при этом измерение реального резуль­тата остается в тени. Суть нового подхода - в переносе внимания на контроль и мониторинг результатов, получаемых в итоге действий го­сударственной службы.

В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле целевого расходования средств и соответствия фактических затрат запланированным. В то же время ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствует ли сделанные затраты полученным результатам.

 


Дата добавления: 2015-07-15; просмотров: 468 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Развития города и региона | Определение целей развития | Определение сильных и слабых сторон региона и города | Разработка концепции развития | Анализ эффективности и результативности | Упрощенная схема пошагового процесса | Словарь терминов | Приложение | Реализация стратегии | Критерии и показатели оценки |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Методы контроля| Бенчмаркинг

mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.009 сек.)