График разброса

Из предыдущих рассуждений можно сделать два заключения. Первое, решение реагировать должно приниматься исходя лишь из одного критерия: расходов на реакцию, снижения доходов или возможной прибыли. Скорее, такое решение следует принимать исходя из того, что могут принести эти расходы, чем обернуться. Используем простой, но полезный приём. При более достоверной информации (особенно на раннем этапе возникновения угрозы) можно использовать и другие приёмы. Поступая таким образом, мы не выбрасываем денег на ветер, особенно когда опасность нарастает и возникает соблазн предпринять решительные ответные меры, сколько бы они ни стоили.

Второе, выбор противомер в диапазоне от обычной до чрезвычайной реакции следует делать в зависимости от времени наступления опасности. Разница во времени прослеживается на рис. 5.4.3, на котором представлены результаты анализа опасности и диагностика готовности.

Заштрихованные прямоугольники представляют «области вероятного воздействия» на соответствующую стратегическую зону хозяйствования. Прямоугольники, расположенные ниже горизонтальной оси, отражают потенциальные потери доходов, вызванные опасностью, расположенные выше — доходы, связанные с благоприятной возможностью. Высота прямоугольников соответствует размерам вероятных расходов (доходов), основание — вероятному времени, когда воздействие спонтанно возникшего события достигнет критического уровня. Обе величины взяты из табл. 5.4.2.

Рис. 5.4.3. Влияние стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) на фирму

Горизонтальные пунктирные линии на рис. 5.4.3, взятые из рис. 5.4.2 диагностики готовности, обозначают время вероятного завершения успешных ответных мер. Таким образом, обычная реакция в СЗХ‑3 будет запоздалой, однако фирма ещё может исправить положение, если примет программу чрезвычайных мер. СЗХ‑2 не вызывает опасений, обычные меры помогут устранить опасность (или дадут возможность воспользоваться благоприятной возможностью) при условии, что фирма будет внимательно следить за развитием событий. СЗХ‑1 находится в тяжёлом положении, так что даже чрезвычайные меры могут быть запоздалыми; данная ситуация похожа на вариант «внезапных» изменений.

Все примеры показывают, что оценка появления угрозы во времени ещё не устанавливает очерёдности принятия ответных мер. Очерёдность частично определяется срочностью, т. е. разницей между сроком возникновения опасной ситуации и сроком, необходимым для принятия ответных мер. Так, в нашем примере как в СЗХ‑1, так и в СЗХ‑4 критическая ситуация возникает примерно в одно и то же время. Однако из‑за того, что на ответные меры в СЗХ‑1 потребуется намного больше времени, здесь необходимо будет прибегнуть к чрезвычайным ответным мерам, тогда как в СЗХ‑4 будет достаточно несрочных мер. Очерёдность устанавливается также исходя из оценки потенциальной стоимости — эффективности расходов на реагирование.

График иллюстрирует перспективу значительных стратегических изменений на фирме. Ей необходимо компенсировать потери в СЗХ‑1, ибо если этого не сделать, потери доходов составят от 15 до 40%. Так как своевременно устранить опасность будет трудно, надо или принять программу чрезвычайных мер, или же совсем покинуть данную стратегическую зону хозяйствования. Фирма должна прибегнуть к программе чрезвычайных мер и использовать благоприятные возможности в СЗХ‑3, чтобы компенсировать возможные потери в СЗХ‑1. Далее, если фирма хочет воспользоваться возможностями в СЗХ‑4, ей необходимо начинать действовать немедленно, чтобы избежать в дальнейшем чрезвычайных мер. Похоже, что только в СЗХ‑2 события не требуют неотложных энергичных мер. Однако их потенциальное воздействие столь велико, что без программы тщательного контроля развития ситуации не обойтись.

Выбор вариантов решений

Как следует из рис. 5.3.6, действия управляющих в условиях сильных сигналов можно разделить на четыре категории: бездействие; контроль событий; действия, отложенные до следующего периода планирования; немедленные действия по приоритетным программам.

В условиях слабых сигналов имеется ещё один важный вариант решения, который был рассмотрен в 2.3.11 и 2.6.8. Речь идёт о постепенном вложении капитала, когда фирма предпринимает действия шаг за шагом — по мере улучшения своей осведомлённости.

Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях слабых сигналов иллюстрирует рис. 5.4.4. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нём поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очерёдности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очерёдности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путём последовательного вовлечения капиталов.

Рис. 5.4.4. Действия управляющих при различных уровнях сигнала о последствиях мер по решению проблемы

Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов

Как уже отмечалось, помимо реакции на кризисную ситуацию, существуют ещё два варианта ответа на внешние обстоятельства: обычная реакция на основе системы регулярно осуществляемого планирования и реализации планов и спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные «целевые команды» для принятия быстрых ответных мер. Назовём периоды времени, необходимые для принятия ответных мер по каждому варианту, «сроками нормальной реакции» (Т) и «сроками чрезвычайной реакции» (Ti).

Выбор реакции зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 5.4.5. Вертикальная ось представляет степень осведомлённости об угрозах. Как мы помним (табл. 5.4.1), пятый уровень соответствует достаточной степени осведомлённости, чтобы рассчитать воздействие и результат предпринятых ответных мер (с определённой степенью вероятности расчётов). На рис. 5.4.5 добавлен шестой уровень, когда осуществляется воздействие и реагировать уже поздно.

Рис. 5.4.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы

Горизонтальная ось обозначает время, которое проходит с момента достижения первого уровня осведомлённости об опасности. На графике представлены четыре случая, которые развиваются с разной скоростью. Случай А — наиболее медленный, случай D — наиболее быстрый. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».

Главная кривая А достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры. В данном случае не требуется специального вмешательства руководства и проблема может быть решена путём обычного периодического планирования.

Что касается кривой В, то она достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием фирме уже не обойтись. Однако реакция будет правильной, если принять чрезвычайные меры.

Кривая С достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать ещё где‑то между первым и вторым уровнями осведомлённости, а чрезвычайные меры на уровне 3,5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая D означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять ещё до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомлённости).

Если анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьёзно задуматься над составлением программы, действий в кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомлённости и полным воздействием (шестой уровень) через 6, а между наступлением опасности и полным её воздействием F:

а) Т < 6 — периодическое планирование;

б) если Т > 6 и Ti < 6 — чрезвычайные меры;

в) если Ti > 6 < F — вариант действия при слабых сигналах;

г) если Ti > F — вариант управления в кризисной ситуации.

Выводы

Когда дестабилизирующие явления выходят за рамки четвёртого уровня (см. гл. 1.2), опасность надвигается так быстро, что если фирма ожидает момента, когда можно будет точно рассчитать её воздействие и последствия, то она может не успеть своевременно отреагировать. В таких случаях необходимо начать предпринимать ответные меры ещё до получения полной информации, по слабым сигналам.

Осведомлённость о каждой угрозе возрастает постепенно: сначала появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем выявляется вероятный источник этих изменений, далее конкретная опасность вырисовывается достаточно ясно, но ещё не настолько, чтобы рассчитать последствия её воздействия на фирму. В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия этой опасности, хотя информации о ней пока ещё недостаточно, чтобы рассчитать, как она может отразиться на доходах фирмы. Последнее может быть рассчитано на следующей ступени развития событий, но с невысокой достоверностью, а это означает, что следует учитывать ещё и вероятность событий. Всё становится ясным лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.

Руководство фирмы в условиях слабых сигналов требует прежде всего, чтобы специалисты, анализирующие информацию о внешней среде, были хорошо подготовлены и имели «тренированное ухо». Полученную информацию нужно правильно классифицировать и сделать расчёты возможного воздействия опасности и времени её наступления. Чем меньше имеется информации, тем больше будет разброс расчётных данных о воздействии опасности и о сроках её приближения.

На любом уровне осведомлённости можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает фирму к действиям в условиях грозящей опасности. Преимущество заблаговременной реакции состоит в том, что позволяет предпринять своевременные шаги к устранению опасности, чего не случится, если фирма будет ожидать окончательного развития событий.

Помимо заблаговременной реакции, фирма может компенсировать нехватку времени путём использования специальных тактических средств.

Методы реагирования определяются путём сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путём сравнения доходов, полученных в результате этих действий с расходами по ним.

Руководство по слабым сигналам — один из трёх вариантов действий при возникновении угрозы. Другими вариантами являются руководство по сильным сигналам и планирование на регулярной основе. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости приближения опасной ситуации по сравнению со скоростью реакции на неё в каждом из трёх вариантов. Когда опасная ситуация приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий в условиях сильных сигналов. Когда не остаётся времени для применения последнего, используется вариант действия в условиях слабых сигналов.

Но развить в себе навык внедрения управления по слабым сигналам нелегко. Нужно учитывать, что сама идея такого подхода неотточена и может трудно восприниматься руководством. Не пытайтесь заставлять ваших руководителей прорабатывать гл. 5.4 данной книги — она может лишь отпугнуть слишком занятых людей. Намного лучше подготовить краткое (минимум на 30 мин) выступление с иллюстрациями о необходимости, способах и возможных преимуществах использования управления по слабым сигналам.

Постарайтесь использовать практические примеры слабых сигналов, которые оказались весьма важными для судеб предприятий определённых отраслей. Попробуйте выявить пять действительно важных слабых сигналов, которые должны учитывать предприятия конкретной отрасли, проведите аналогичный анализ для сталелитейной промышленности, индустрии переработки данных, финансовой сферы, банков, образования.

Однако конечная цель вашего анализа и изложения его результатов должна быть конкретной — определить влияние слабых сигналов на стратегические зоны хозяйствования вашей фирмы и точно указать: как включить управление по слабым сигналам в систему управления вашей фирмы, кто этим должен заниматься, во сколько это обойдётся и какие трудности могут встретиться на пути внедрения. Доведите ваши выводы до конкретного плана.

Дата добавления: 2015-07-15