Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и как функциональная стратегия ограничивается только частичными фазами стратегического управления.

Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами (рис. 3.3[52]). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии персонала – обеспечение вклада в ее реализацию.

Рис. 3.3. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов

Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза,[53] как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии[54] в тематическую область концепции не включаются. Соответственно этому применение Мичиганской концепции ограничено. В табл. 3.4 показана подчиненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению.

Таблица 3.4 Ориентации персонала в различных стратегиях

В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсами, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно – больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. 3.4 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с организационной стратегией право решающего голоса имеют дополнительные группы притязаний, а также ситуационные факторы менеджмента персонала».[55]

Рис. 3.4. Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами

Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, придается большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции – обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качественном, количественном и временном отношении – является предпосылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общества и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности.

Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатываемая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преимущественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во-вторых, делает возможным своевременное планирование и проведение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых технологий. Новым преимуществом становится и «модернизированный» персонал, занятый в кадровой сфере, – ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить последовательную, ориентированную на перспективу работу с персоналом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения.

В основе стратегии персонала, ориентированной на ценности, – принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов,[56] определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности.

Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как персонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой.

Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса»,[57] как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Обозначение концепции как «стратегически-ориентированной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отличие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть.[58]

Пример

BMW

Ориентированная на ценности стратегия персонала была разработана для западногерманского автомобильного предприятия BMW Воллером и Биллем.[59]

Суть концепции заключалась в следующем: при формировании стратегии персонала, в первую очередь, принимались во внимание общественные ценности и их изменения, их учет последовательно осуществлялся в реализации всех принципов, относящихся к проведению кадровых мероприятий. Исходный пункт концепции – идея, согласно которой «ориентирование на сотрудников в кадровой политике способствует росту эффективности деятельности предприятия». Исходя из этого, поставленные цели стратегии персонала на BMW сводились к повышению производительности в работе, готовности и возможности сотрудниками ее результативно выполнять.

Получившая приоритет важность определения доминирующих ценностей и их изменений была подтверждена на предприятии выявленным их спектром из 16 составляющих. Это значит, что в основу разработки кадровой стратегии были включены ценности, которые назвали ключевыми работники предприятия: стремление к справедливости, стремление к владению собственностью, соблюдение принципа взаимности исполнения обязательств (работника и работодателя по отношению друг к другу), самостоятельность и индивидуальность, самореализация на рабочем месте и вне его, стремление к социальным контактам, информированность и коммуникации, защищенность (стремление к обеспечению уверенности в завтрашнем дне), участие (право голоса) в принимаемых решениях, и др.

Следующим этапом формирования стратегии была разработка шкал ценностей. Ценности ранжировались по следующим пяти позициям: 1) традиционные (T), 2) «новые» (N), 3) фактические, характерные для ситуации на BMW (I), 4) современные, но уже фиксируемые, т. е. нынешняя стратегическая позиция в сфере персонала (S1), (5) ожидаемые в будущем, т. е. будущая стратегическая позиция в сфере персонала (S2). Каждая из ценностей оценивалась по шкале из шести рангов, где «1» означало наименьшую, а «6» – наиболее высокую важность (вес).

Например, на практике оказалось, что такая ценность, как «информация и коммуникация» имеет усиливающееся значение (это видно из разницы между традиционно сложившимися и новыми ценностями), в сопоставлении с нынешней стратегической позицией в сфере персонала, оцененной как С1, четко определяется потребность предприятия в действиях. Доведение фактического уровня до планируемого является в данном случае целью и требует проведения конкретных мероприятий.

Ценностная категория «результат и вознаграждение»: разница между традиционно сложившимися и новыми ценностями показывает заметное снижение их значения в общественной среде. Планируемый на настоящий момент уровень и фактические данные показывают, что, как и раньше, этим ценностям на BMW будет уделяться больше внимания в будущем. Это значит, что «нужно не следовать тенденции изменения ценностей, а вместо этого в будущем справедливо поддерживать принцип взаимного исполнения обязательств, т. е. применять его еще более последовательно, чем раньше».

Таблица 3.5 [60]Шкала ценностей (фрагмент)

Словосочетание «стратегически-ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществляться с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов.

Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квалификации могут быть ограничением и отправной точкой для разработки и/или реализации определенной специфической стратегии. Помимо прочего за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка» особенно востребованных (как потенциал успешности) квалификаций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification – за квалификацией – стратегия).

Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления – двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности – приведено в табл. 3.6.

Таблица 3.6 Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией)

Синонимическим определением стратегически ориентированного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ориентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии – противоположный («перевернутый») подход к постановке целей и поиску средств.[61] Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия.

Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плановом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом».[62]

Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Развитие собственного персонала становится, таким образом, предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов.

Пример

Дата добавления: 2015-07-15