Москва 2011

Ситуационная задача №1.

Агентство Mediaedge:cia, выиграв тендер Danone – одного из крупнейших рекламодателей (в 2009 году Danone закупил на телевидении 44,7 тыс. пунктов рейтинга), не может выполнять взятые на себя обязательства. Участниками этого тендера стали четыре агентства:

· MPG, входящему в группу АДВ.

· Mediaedge:cia, входящее в Group M

· Carat (группа Aegis Media/OKS

· APR Media Services (Optimum Media OMD Group).

Все участники обещали улучшить финансовые условия работы с компанией. Но именно Mediaedge:cia гарантировало, что добьется снижения расценок чуть ли не на 30%. Сделка с Danone на 2010 год не закрыта, переговоры продолжаются. Однако, вряд ли оправдают ожидания.

В январе 2010 года реклама Danone не исчезла из телеэфира. Объясняется это тем, что пока Mediaedge:cia осуществляет помесячные закупки на общих условиях, что, скорее всего, не позволит обеспечить обещанные выгодные финансовые условия для компании – рекламодателя. Danone уже обратился за помощью к своему прежнему медиапартнеру - агентству MPG, входящему в группу АДВ. Процедуры отзыва бюджета может стать прецедентом для отечественного рекламного рынка.

Вопросы: Какие пути выхода из репутационного кризиса можно предложить агентству Mediaedge:cia? Какие виды маркетинговых коммуникаций можно использовать с целью вернуть доверие рекламодателей?

Ситуационная задача №2.

Выход из кризиса BBDO Russia Group. Выход на российский рынок: 1989 год. Оборот компании: более $300 млн. Состав группы: креативные агентства BBDO Moscow и Instinct, медийные агентства OMD Media Direction и MediaWise, BTL-агентство Proximity, PR-агентство Pleon, агентство RSVP/Pleon Platinum. Клиенты: PepsiCo, Wrigley, Mars, Frito Lay, Transmark, PSA Peugeot Citroen, «Билайн», Gillette Group, DaimlerChrysler, GE Money Bank, Schwarzkopf & Henkel и др. Проблемная ситуация: отказ от услуг подразделений BBDO, размещающих рекламу, крупнейших клиентов – Wrigley, SABMiller, Avon и Лебедянский (потери составили более $50 млн оборота).

Программа выхода из сложившейся ситуации:

· Объединение «отстающих» медиазакупочных агентств BBDO с другими подразделениями Omnicom (DDB и TBWA), для закупки рекламы через одну структуру – представительство OMD Worldwide. Цель заключается консолидации ресурсов, что позволит решить проблемы попадания в прайм-тайм, где становится все теснее и приоритет будет отдан самым крупным закупщикам и добиваться больших скидок.

· Вывод на рынок нового продукта OMD Metrics (исследования) в целях повышения лояльности медийных клиентов.

· Концентрация усилий на своих самых успешных и прибыльных направлениях – креативе и брэндинге. Передача медийных структур «под крыло» материнского холдинга, BBDO Russia Group сможет сосредоточить ресурсы на основном бизнесе. Wrigley, SABMiller и Avon по-прежнему заказывают креатив в BBDO.

Предложения экспертов:

· Корректировка тарифной политики агентства. Ценовые изменения.

· Пересмотр политики продаж. Изменения рынка, выраженные появлением молодых рекламных агентств, активно привлекающих клиентов, требует активизации усилий по продвижению.

· Привлечение новых крупных игроков, нуждающихся в рекламном обслуживании. Например, финансовые институты, ранее занимавшиеся только развитием корпоративного бизнеса, которые могут воспользоваться западным рекламным опытом.

· Активизация продвижения услуг ребрэндинга для крупных компаний.

Вопросы: Какие мероприятияпозволят реализовать каждое из предложений экспертов? Какими направлениями развития можно дополнить перечень, предложенный экспертами?

Ситуационная задача №3.

Столичная экспансия рекламно-производственного предприятия «Апельсин». Несколько лет назад «Апельсин» был мелким посредником по приему заказов на рекламные листовки в городе Йошкар-Ола. Затем компания наладила свое собственное производство наружной рекламы. Основными услугами были: производство транспарантов-вывесок, перетяжек, указателей и офисных табличек, сдача в аренду мест для размещения рекламы. На местном рынке «Апельсин» стал лидером в производстве перетяжек и брандмауэров (больших настенных рекламных фотопанно). За полтора года «Апельсин» вошел в пятерку крупнейших производителей наружной рекламы республики Марий Эл. Следующим этапом развития стал выход на московский рынок в 2002 году. Предполагаемое конкурентное преимущество на столичном рынке: низкие цены на услуги. Результат экспансии: отрицательный. Москвичи встретили нового игрока с недоверием. Экстренной мерой стало повышение цен, что только усложнило ситуацию. В настоящее время основной бизнес «Апельсина» в Москве: реклама на перетяжках и брандмауэрных панно, а также размещение рекламы на региональном рынке. Заказчики: рекламные компании, у которых отсутствуют собственные производственные мощности.

Предложения экспертов по выбору стратегии «Апельсина»:

· Главные преимущества - низкая себестоимость услуг и удачный опыт работы на региональном рынке.

· Основная деятельность - поставка рекламной продукции или услуг для рекламных фирм Москвы (не конкуренция, а сотрудничество с крупными сетевыми агентствами).

· Задачи - постоянное технологическое совершенствование услуг; качественный дизайн; расширение регионального охвата; установление надежных деловых контактов в Москве; исследование динамики московского рынка рекламы; поиск собственной ниши, например, в сфере мерчандайзинга (приобретение исключительных прав на размещение рекламы в какой-либо сети и привлечение оптовиков к размещению в этой сети рекламы, например, вывесок) или оформление стен типовых домов.

Вопросы: Каким образом может выглядетьорганизационная структура компании в условиях внедрения предположенных изменений? Какие мероприятияпозволят решить обозначенные экспертами задачи предприятия?

Ситуационная задача №4.

«PRIOR» – российское рекламное агентство полного цикла. Год основания: 1993. Местонахождение: Москва. Основные направления деятельности: комплексное обслуживание клиентов, стратегическое медиапланирование, интеграция бизнес-стратегий в стратегию маркетинговых коммуникаций, в том числе в креативную стратегию. Заказчики (партнеры): Panasonic, BASF, Honda Motor, Salamander, Parmalat/Santal, «ИНГОССТРАХ», ЛВЗ «Топаз», «Адамас», «Новая Заря», «Партия», «Домино» и др.

В процессе работы с компанией Unique Pharmaceutical рекламное агентство «Prior» инициировало и провело за счет РА маркетинговое исследование, целью которого было выявление отношения потребителей к продвигаемой агентством марке «Доктор МОМ». Подобный шаг – олицетворение принципов работы агентства по международным стандартам. То есть, рекламное агентство выступает не просто как исполнитель пожеланий заказчика, а как полноценный партнер заказчика, готовый разделить ответственность за принятые решения. Одним из мотивов таких действий, освещенных в прессе, стремление агентства стать «примером для подражания», образчиком хороших манер в рекламном бизнесе». Другой мотив – «совершенствование уровня рекламных в России». На основании полученных в ходе исследования данных агентством была разработана рекламная стратегия и креативная составляющая рекламной кампании.

Вопросы: Какие преимущества приобрело агентство «Prior» в результате реализации инициативы? Какие технологии маркетинга отношений потребуются агентству для внедрения подобной работы с заказчиком на постоянной основе? Каким образом можно закрепить подобные нормы работы с заказчиками на уровне актов саморегулирования отрасли?

Ситуационная задача №5.

New York Times приобрела информационную онлайн-службу About Inc. и ее веб-сайт About.com за $410 миллионов. About.com предоставляет информацию в таких сферах, как финансы, здравоохранение, продукты питания и путешествия. Решение о покупке активов информационной компании было связано с поиском новых источником дохода. Эксперты рекламного рынка констатируют рост интереса рекламодателей к рекламе в Интернет. Такие оценки данной сферы способствовали принятию решения о подобной покупке.

Важно отметить: рекламный бизнес уже приносит New York Times существенную часть прибыли, рост которой составляет примерно 30% в год.

Вопросы: Какие возможности и опасности для New York Times кроются в реализации стратегии диверсификации в область рекламного бизнеса? В чем заключаются выгоды New York Times? Каким образом интеграция рекламного бизнеса в основной бизнес компании может отразиться на формировании коммерческих предложений для рекламодателей New York Times?

Ситуационная задача №6.

Lycos.com является одним из первых американских порталов, организовавшим международную деятельность в России. В 2000 году стартовал восточноевропейский проект. Открыть порталы планировалось в трех странах: Польше, России и Турции. Россия была признана перспективным рынком, и в 2000 году представители Lycos Europe неоднократно встречались с представителями ведущих русскоязычных интернет-площадок: переговоры велись с «Яндексом», «Рамблером» и другими порталами. Целью было приобретение одного из крупных национальных сайтов. Но договориться ни с кем не удалось, и Lycos решил создавать портал с нуля. Так, в конце 2001 года международная интернет-компания Lycos пришла в Россию, открыв портал lycos.ru».

Ставка делалась на три преимущества проекта:

· Уникальность портала (портал был единственным, осуществлявшим поиск в русском интерфейсе как в Рунете, так и по всему миру, и не только страниц, но также текстовых и мультимедийных файлов).

· Централизация расходов на российский проект.

· «Качество на уровне мировых стандартов».

Минимизирую опасности рынка -стремительный рост конкурентов, а также смена приоритетов в структуре порталов (например, каталог, который еще в 2001 году считался необходимой частью порталов, начал утрачивать свои позиции – пользователи интернета стали предпочитать каталог Yahoo, считающийся более удобным и популярную поисковую систему Google) - Lycos переориентируется, меняет оформление. Теперь портал напоминает глянцевый журнал и делает ставку на контентные каналов. Однако, через некоторое время портал вновь меняет концепцию. Ключевым направлением развития становятся коммуникационные сервисы: самый функциональный в Европе чат и интеграция различных средств общения в едином пространстве.

Изменилась и бизнес-стратегия. Основными источникам дохода должны были стать платные сервисы, а не доходы от рекламы. Но осуществить переход к коммуникационным сервисам не получилось. Среди вероятных причин можно выделить:

· Отсутствие единого оператора, который работал бы со всеми сотовыми операторами и обеспечивала передачу электронных писем в виде SMS на любой мобильный телефон. В результате чего, невозможно было интегрировать Интернет и мобильную связь.

· Низкая популярность в России чатов (например, в Дании аудитории чатов сравнимы с аудиториями телеканалов).

· Низкая культура пользования платными сервисами.

Вернуться к прежнему источнику получения доходов тоже было проблематично: «Модель привлечения крупных рекламодателей, используемая в Европе, в России не могла работать. Российский Lycos не мог быть включен в контракты транснациональных компаний, т.к. в медиапланах этих компаний учитываются данные по аудитории интернета из агентства Nielsen NetRatings, которое в России не работала. Размещением рекламы в Рунете местные представительства транснациональных гигантов занимаются сами, и Lycos должен был бороться за клиентов самостоятельно. А это оказалось непросто, учитывая, что на рынке стали усиливаться более известные игроки, например, «Яндекс» и «Рамблер». Кроме того, существовал эксклюзивный договор, заключенный между Lycos и Overture – ведущим мировым игроком на рынке контекстной рекламы. Согласно его условиям Overture получила эксклюзивные права на размещение контекстной рекламы в результатах поиска на всех европейских порталах Lycos. Но в России эта компания не работала и выходить на этот рынок не планировала. В результате в конце 2003 года руководство Lycos приняло решение закрыть российский проект.

Вопросы: Какие ошибки были допущены в ходе проведение анализа и прогнозирования влияния факторов внешней среды на деятельность международной компании в условиях российского рынка? Каким образом Lycos Europe могла повысить Интернет - культуру российских пользователей? Какие меры можно было предпринять в самостоятельной борьбе за рекламодателя?

Дата добавления: 2015-07-15