Инструментарий логистики

Оптимизация процессов логистики и тем самым затрат на нее возможна только при кооперации всех продуктовых центров. Здесь важно рассмотреть такие функции, как поставка, транспортировка и складирование, организация производственных процессов, разработка продукта, отвечающих требованиям логистики. Поэтому целесообразно объединять логистические задачи, привязанные к местам размещения производств, "под крышей" одного центра услуг.

Определение расходов на организацию процесса логистики на базе информации о затратах по местам их возникновения вызывает проблемы при разграничении объектов и планировании.

Предпосылкой для применения контроллинга в сфере логистики является внедрение системы расчетов плановых затрат по местам их возникновения и элементам и учет затрат по процессам. Причем главным для отдела логистики будут не калькуляции по проектам и продуктам, а планирование и регулирование деятельности этого подразделения и поддержка процесса согласования объемов работ. В итоге создается модель, основанная на данных о затратах и результатах и построенная по принципу модульного "конструктора".

Анализ и планирование затрат по логистическим процессам проводится по всем местам возникновения затрат.

Объединение логистики и контроллинга представляет собой не только подходящий инструмент для реализации целевых установок в области логистики, но и дает на основе точной информации более ясную картину затрат для принятия решений относительно продуктовой политики.

Планирование и отчетность в рамках стратегического управления

До сих пор мы рассматривали стратегические и оперативные задачи, а следовательно, связанные с ними полномочия и ответственность на уровнях управления продуктами/рынками, подразделениями и функциями.

Здесь центральное значение для поддержки менеджеров имеет эффективная система планирования и отчетности. Используемый инструментарий должен обеспечивать переплетение различных уровней системы планирования. При этом в рамках базовой концепции планирования в концерне Даймлер-Бенц (см. рис. 28) оперативное планирование является передаточным звеном между стратегическим планированием и отчетностью (рис. 47).

Рис. 47. Взаимосвязь видов планирования

В рамках временного горизонта три уровня планирования различаются следующим образом: для стратегического планирования нет временных границ, оперативное планирование охватывает скользящий трехлетний плановый период; внутригодовое планирование, базируясь на плане первого года трехлетия, служит для ежемесячного контроля и анализа уровня достижения годовых целей.

Дополнительно области планирования можно выделять в зависимости от характера целевых установок. При стратегическом планировании прежде всего намечаются стратегические цели и концепции для продуктово-рыночного уровня и определяется потребность в стратегических мероприятиях. Соответствующие директивы (контрольные цифры) поступают на вход системы оперативного планирования в процессе предварительного стратегического регулирования и, наконец, вливаются в процесс согласования целей между различными уровнями ответственности.

Общей чертой всех видов планирования является их ориентация на диалог, благодаря которому уже на ранних стадиях в ходе совещаний и дискуссий руководителей начинается регулирование, имеющее целью оптимизацию подходов к планированию.

Стратегическое планирование

В концерне Даймлер-Бенц, следовательно, и на Мерседес-Бенц различают периодическое стратегическое планирование, т. е. ежегодно повторяющийся процесс, и стратегическое планирование, ориентированное на проекты. Для периодического стратегического планирования (ПСП) ежегодно проводится анализ стратегических позиций бизнеса¹, включая определение его внешних и внутренних рамочных условий. Цель здесь - отразить сегодняшний уровень реализации стратегии и особенно вскрыть на как можно более ранних стадиях потребность в мероприятиях стратегического характера.

¹ Согласно терминологии, принятой в холдинге, "бизнес" (поле бизнеса) объединяет схожие продукты, производимые и сбываемые с применением родственных технологий и методов. Поле бизнеса в свою очередь делится на бизнес-единицы по критерию примерной схожести потребительского поведения в отношении продукта и связанных с ним маркетинговых мероприятий. С точки зрения производителя и конкурентов, бизнес-единицы характеризуются почти одинаковыми факторами успеха на рынке и представляют собой несущие опоры Мерседес-Бенц. Поэтому для них временной горизонт не ограничен.

Как видно из рис. 48, центральный элемент системы ПСП - поддержка ответственных линейных менеджеров в их деятельности по контролю за наиболее важными элементами реализуемых бизнес-стратегий, а также в проведении стратегических дискуссий.

Рис. 48. Процесс пересмотра стратегии

Стратегические проекты характеризуются множеством целевых установок и влияющих факторов, что обусловливает высокий уровень их комплексности.

Периодическое стратегическое планирование

Поскольку для ПСП следует готовить квалифицированные стратегические решения, то к ним нужно предъявлять два основных требования:

Дата добавления: 2015-07-14