Практическое занятие №5 Маркетинг и организация бизнеса

1. Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования связана с выработкой решения относительно целей бизнеса и действий для достижения этих целей.

Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.

Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять свои материальные и духовные потребности.

Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления "сверху вниз", формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.

Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.

Простейший вариант бюрократической модели - функциональная структура организации, дополняемый понятием "департаментализация". Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе, в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.

На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:

· продуктовую структуру;

· организационную структуру, ориентированную на потребителя;

· региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.

Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы,

имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.

В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.

Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.

Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.

С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом - дивизионную, в третьем - функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.

2. В основе выделения подразделений предприятия лежит основан­ная на тех или иных принципах группировка его деятельности. При­чем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В класси­ческом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблон­ному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реак­ция на усложнение управленческих задач.

Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет со­бой образец предпринимателя, который основывает фирму для реа­лизации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной струк­турой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комп­лексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно раз­решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии пред­приниматель заменяется или дополняется группой управляющих, име­ющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, мар­кетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существен­ных изменений стиля управления высшего руководителя предприя­тия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во вто­рой фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимуще­ства функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляю­щим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприя­тие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (раз­личными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифици­руя выпуск продукции и расширяя

географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структу­ре с центральным штабом и децентрализованными оперативными под­разделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй ста­дии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производ­ству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие ру­ководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

3. Обязанности предпринимателей как хозяйствующих субъектов j установлены действующим гражданским законодательством, другими федеральными законами и нормативными актами. В данном разделе в краткой форме изложены основные обязанности предпринимателей. Предприниматели обязаны:

• в установленные сроки стать на учет (переучет) в налоговом органе и зарегистрироваться в уполномоченных органах государственных внебюджетных социальных фондов;

• самостоятельно исполнять обязанности по уплате налогов в: сроки и в размере, установленном законодательством;

• самостоятельно исполнять обязанности по уплате в установ­ленном размере и в сроки, другие обязательные платежи и: сборы;

• своевременно предоставлять в налоговый орган деклара­цию о доходах, другие документы и сведения, необходи­мые для исчисления и уплаты налогов и других обязательных платежей;

• вести бухгалтерский учет, составлять отчеты о финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с законодатель­ством и нормативными актами, обеспечивая их сохранность в течение четырех лет;

• вносить исправления в бухгалтерскую отчетность в размере суммы сокрытого или заниженного дохода (прибыли), вы­явленного проверками налоговых органов;

• выполнять требования налогового органа об устранении вы­явленных нарушений законодательства о налогах;

• выполнять другие налоговые обязанности в соответствии с первой частью Налогового кодекса РК и другими законами о налогах и сборах;

• в установленном порядке получать лицензии на те виды дея­тельности, осуществление которых возможно только при по­лучении лицензии в соответствии с законом;

• выпускать продукцию, выполнять работы, оказывать услуги в соответствии с действующими стандартами и(или) серти­фицированную;

• не наносить своей деятельностью вреда окружающей среде, жизни и здоровью населения и потребителям товаров (ра­бот и услуг);

• создавать необходимые санитарно-гигиенические и безопасные условия труда для наемных работников;

• в установленном порядке заключать коллективные договора (соглашения) с профессиональными (рабочими) организа­циями и своевременно их выполнять;

• не допускать монополистической деятельности на товарных рынках, недобросовестной конкуренции, злоупотребления доминирующим положением на рынке, не заключать согла­шения, ограничивающие конкуренцию;

• не устанавливать монопольно высоких либо монопольно низких цен, соблюдать законодательство о регулировании ценооб­разования;

• в установленном порядке вести учет доходов и расходов, зат­рат на производство и реализацию товаров (работ, услуг);

• совершать сделки, заключать и исполнять предприниматель­ские договоры в соответствии с гражданским законодатель­ством;

• не допускать ненадлежащей рекламы своих товаров (недо­бросовестной, недостоверной, неэтичной, заведомо лож­ной, скрытой);

• в установленные сроки и в полном объеме предоставлять в государственные органы статистическую отчетность о ре­зультатах хозяйственно-финансовой деятельности.

Предприниматели (индивидуальные и коллективные) должны выполнять и другие обязанности в соответствии с гражданским, арбитражным, административным, уголовным законодательством. Об ответственности предпринимателей рассказывается гл. XX.

Дата добавления: 2015-07-11