И. Ч. Бернард

Основные проблемы, над которыми работали представители школы поведенческих наук

- социальное взаимодействие в коллективе;

- мотивация к труду;

- авторитет и лидерство в коллективе;

- формальные и неформальные организации;

- коммуникации в организациях;

- изменение содержания работы;

- качество трудовой жизни

Как показала практика, выводы теории оказались эффективными в ограниченном числе случаев, связанных с конкретной ситуацией.

Вклад школы «поведенческих наук» в современном менеджменте

- отношение к работникам организации как к активным человеческим ресурсам;

- использование факторов: коммуникации, групповой динамики, мотивации лидерства;

- учет роли факторов, влияющих на эффективность труда: социальные, возрастные, гендерные, этнические и другие

И. Ч. Бернард

Ч. Барнард (1886-1961): исследование формальной и неформальной структур организации

Начало новому течению науки управления положил Ч. Барнард. Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Сохранение кооперации зависит от двух условий: от её результативности и от присущей ей эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру.

Функции менеджера как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

Честер Ирвинг Барнард определял организацию как систему осуществления скоординированных действий, целью которых является предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, которых они никогда бы не смогли добиться по одиночке.

Отсюда вытекали следующие функции менеджмента:

1) определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды и формирование позволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней культуры;

2) создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации — как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидами и подразделениями;

3) разработка соответствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели.

Ч. Барнард делал акцент на важности наличия лидеров и проводил различие между властью, обусловленной “положением” и властью, обусловленной “силой личности”.

По мнению Барнарда, лояльность к организации оказывается основным условием совместных действий всех ее членов [9;10].

Опередив свое время минимум на два десятилетия – Ч. Барнард развивал концепцию заинтересованных в достижении общей цели организации лиц - акционеров компании, потребителей, поставщиков и местных жителей. В 1984г. эта концепция будет преобразована Р. Фриманом в теорию стейкхолдеров (заинтересованных лиц)

Центральная роль в кооперативных системах принадлежит, по Барнарду, управляющим, в функции которых входят разработка утонченного искусства принятия решений, продумывание системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческого персонала.

Argyris Chris (Крис Арджерис, Арджирис, Аржирис)

16.07.1923 - г. Ньюарк, штат Нью-Джерси, США

Чем прославился: разработал теорию «Незрелость – зрелость в поведении человека», «теорию о действии» Какой вклад внёс:

1. суммировал все, что было известно о зрелом, жизнеспособном человеке западной культуры. С раннего детства и до взрослых лет жизни люди обычно проявляют характерные типы развития, сопровождающиеся переходами:

- от пассивности к возрастающей активности,

- от зависимости от других людей к относительной автономии,

- от умения вести себя лишь несколькими способами до получения навыков самого разнообразного поведения,

- от наличия случайных и временных увлечений до приобретения разнообразных и устойчивых интересов,

- от состояния подчиненности к завоеванию равного или более высокого положения,

- от ограниченного знания о самих себе к более полному пониманию своей личности и осознанному самоконтролю.

2. доказал, что организации с пирамидальной структурой и монотонным, однотипным трудом создают у здорового, зрелого индивида лишь краткосрочное понимание будущих перспектив, порождают ощущения разочарованности, становятся причиной личных неудач и конфликтов (прогулы, текучесть кадров, лень, низкая мотивация и производительность).

3. предложил:

- создание проектных групп (разные люди под конкретную задачу на конкретное время)

- ослабление управленческой вертикали (дал задание – спросил результат – всё остальное делает сотрудник самостоятельно)

- задействование обратной связи для принятия решений, повышения эффективности обучения и корректировки системы управления

- руководителем должен быть лидер, чтобы побороть естественное сопротивление группы против нововведений и противоречия системы.

4. Основа его философии: большинство работников весьма незрелые люди. Если вы наняли очень незрелых работников, то должны научиться управлять ими. Незрелый человек – это тот, кто не делает свою работу, пока его не заставят, пока вы за ним не смотрите. Если вы не смотрите за ними, то они расслабляются, в свое удовольствие проводят время, чуть-чуть работают и не отдают работе все свое время. Если вам нужно, чтобы они в рабочее время работали, то должны присматривать за ними. Незрелые люди любят всякие игры. Им нравится делать вид, что они работают, когда на самом деле они этого не делают. Они прикладывают массу усилий, пытаясь сделать вид, что они действительно занимаются своей работой. Это признак незрелого человека.

Если рядом нет лидера, то они работают не так хорошо, как должны. Но если вы постоянно следите за рабочими, то, к сожалению, они не станут зрелыми. Если вам нужны зрелые люди, то вы должны сделать так, чтобы работники стояли на собственных ногах, работая в соответствии со своими способностями и собственным темпом. Это подобно тому, как учат ходить ребенка. Сначала вы держите его за руку и помогаете ему идти. Через некоторое время вы его отпускаете. Конечно, он упадет. Он поднимается и снова падает. Он никогда не научится ходить, если вы не отпустите свою руку. То же самое и с работой. Если вы не дадите возможность рабочим стоять на собственных ногах и выполнять свою работу, они не станут зрелыми.

Арджирис отметил противоречие ценностью в обществе признается зрелое поведение субъекта, в то время как структура рабочих действий и управление трудом простых рабочих исходят из незрелых реакций.

Пример Около 1850 г. в городе Цинцинати, штат Огайо, где находился центр американской мясной промышленности, была разработана интересная концепция разделки туш. Там тушу подвешивали на крюк. На этом крюке она медленно двигалась от одного мясника к другому, каждый из которых отрезал от нее часть туши. Это была специализация каждого мясника на одной части туши при ее разделке.

В 1902 г. в Лансинге, штат Мичиган, Рэнсом Оулдс обратил внимание на эти идеи и использовал их в производстве автомобилей. В то время каждый автомобиль делала группа из нескольких высококвалифицированных работников. Рэнсом Оулдс решил сделать все детали автомобиля взаимозаменяемыми. Каждая деталь была одинаковой. Высококвалифицированные работники размещались на движущемся полу, и они медленно двигались на этом конвейере. По мере движения они брали детали и устанавливали их на автомобиль, далее двигающийся пол подвозил их к следующему автомобилю. Генри Форд – приятель Рэнсома Оулдса, пошел дальше. Вместо того, чтобы задействовать пять квалифицированных работников, которые и делали автомобиль, он нанял для этого 150 человек, из которых никто не был квалифицированным рабочим или инженером. Они не имели никаких навыков. Но каждый умел выполнять только одну операцию. По мере того, как автомобиль двигался, один сборщик ставил левое переднее колесо, другой правое переднее колесо. Автомобиль двигался, на него устанавливали двигатель, сиденья. Делался автомобиль достаточно долго, но каждый сборщик конвейера был неквалифицированным работником и выполнял только одну операцию. Если брали с улицы нового человека, то его обучали одной операции, что занимало 5 – 10 мин. Это все, чему человека обучали. Это было изобретением того, что называется массовым производством. Проблема состоит в том, что эти рабочие не становились зрелыми. Все, чему они учатся, это небольшая часть их работы, им не надо иметь образование. Мы используем не голову работника, а его руки. Сейчас такая работа становится все менее привлекательной.

Пример Криса Арджириса Был сборочный цех, во главе которого стоял мастер. В цехе приемники собирали двенадцать женщин. Первая собирала плату приемника, которую передвигала к работнице, устанавливающей на ней лампы, и так далее. Для создания приемника требовалось двенадцать женщин. Затем они отдавали приемник на контроль, где его подключали к сети и проверяли. Если приемник работал, то контролер передавал приемник работнику, который укладывал его в коробку.

У этих работниц не было высокой мотивации. У них была плохая моральная атмосфера. Высокой была текучесть кадров, часто бывали прогулы. К решению проблемы подключился Крис Арджирис. Он предложил чтобы все 12 работниц сидели за одним круглым столом, на котором были все необходимые детали, при этом каждая должна была собрать, проверить и упаковать приёмник самостоятельно. Их научили выполнять весь процесс самостоятельно и разрешали свободно общаться на любые темы во время работы. Производительность увеличилась в 3 раза, количество брака сократилось, моральный климат улучшился.

Другой эксперимент Арджирис осуществил в этой же корпорации, где была большая текучка кадров, низкое моральное состояние и много прогулов. Он собрал умственно отсталых людей из психиатрической больницы и заставил их собирать приемники. Он не сказал никому, откуда он набрал этих людей. Утром этих людей привозили на специальном автобусе, проводили через дверь и они работали у разных мастеров. Каждый мастер говорил, что лучшего работника он не встречал. Каждый рабочий получил высшую оценку из возможных. Каждый раз мастер говорил, чтобы ему приводили больше таких рабочих, что это прекрасные рабочие. Кажется, что работа их захватывает, что работают они с удовольствием. Эти рабочие не играют в игры, они работают целый день не покладая рук. Когда в конце первого года собрали мастеров и сказали им, что эти рабочие из психиатрической больницы, что они медленно соображают, что их даже нельзя обучать в нормальной школе, то мастера этому не поверили, потому что они были убеждены, что это хорошие рабочие, работающие с удовольствием . Арджирис доказал, что в своем большинстве рабочие места в промышленности предназначены для людей, чьи умственные способности могут быть ниже нормальных. «Нормальным рабочим, – говорит он, – надо давать работу, где больше содержания. Дайте им возможность принимать по своей работе решения. Дайте им возможность развиваться до уровня более трудной работы».

Выводы: - если у вас есть скучная работа, и там не надо работать головой, то мы должны позволить рабочим делать ее, витая мыслями в другом месте или общаться.

– для зрелых личностей нужно проектировать работу так, чтобы она была более широкой, чтобы в ней было больше содержания, и она требовала бы работы головой. Если заставить работников думать, то их производительность увеличится.

- есть такие работы, которые скучны. Надо честно сказать рабочим, выполняющим скучную работу, что мы знаем, как это скучно, и им сочувствуем. И за то, что они делают скучную работу, мы будем лучше их вознаграждать». При этом нужно сказать, что выполнять эту работу они должны будут не больше 3-х месяцев, после этого им будет предложена другая работа (ротация).

- иногда рабочие говорят, что им нравится эта работа (из-за возможности общения или наоборот работы в тишине и возможности витать в своих мыслях). Они просто думают или разговаривают со своими соседями, и так они разговаривают целый день, но при этом делают свое дело.

- следующий способ сделать скучную работу состоит в том, что ее дают таким людям, чья квалификация ниже необходимого уровня. В данном случае, рабочему, который говорит, что хочет продолжать работать и после того, как вы предлагаете ему поменять работу на более интересную, вы должны сказать, что если он захочет уйти, то он должен предупредить вас за две недели, потому что потребуется какое-то время, чтобы организовать его переход, и вы ему благодарны, что сейчас он выполняет эту скучную работу.

Концепция Ренсиса Лайкерта (Ликерта)

Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами (моделями) 1, 2, 3, 4.

Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль.

В противоположность Система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними.

Системы 2 и 3 являются как бы •промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории X и теории У Дугласа МакГрегора.

Описание систем:

Система 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и уг­роза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

Система 2: предполагает, что руководство удостаивает подчи­ненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действи­тельное, а наказание — потенциальное.

Система 3: руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического возна­граждения и случайных наказаний для мотивации использу­ется ограниченное включение в принятие решений.

Система 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегриро­ван. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная ор­ганизация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль.

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительная уверенность и доверие типа мастер-раб	Значительная, ноне безоговорочная уверенность и доверие типа начальник-подчиненный с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

Лайкерт предложил четыре модели управления организацией («X1», «Х2», «У1», «У2»), различающиеся по способу контроля, сте­пени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Каждую модель рассматривал как адекватную конкретной ситуации, в которой дей­ствует организация. Он разработал оригинальную бихевиористско-кибернетическуютеорию, в которой определил три типа пере­менных, влияющих на эффективность организации:

• причинные (структура, стратегия, социальная политика, про­фессиональный и квалификационный состав работников);
• промежуточные (характеристики работников — их навыки, от­ношение к труду, отношения с руководством, практикуемые способы принятия решений и стимулирования мотивации);
• результирующие, т. е. зависимые (производительность труда, прибыль, качество услуг).

Модель эффективного управления Лайкерт представил как воз­действие стимулов (первый тип переменных) на ресурсы (второй тип) с получением эффекта (третий тип) на выходе. Он указал на то, что неэффективность организации часто связана с попыткой ме­неджеров воздействовать па промежуточные переменные вместо причинных.

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо:

1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений;

2) придерживаться коллективных методов принятия решений;

3) ставить высокие производственные цели.

Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи.

Дата добавления: 2015-07-12