И управление изменениями

Контроль – это процесс, при помощи которого управляющий проектом определяет, как реализуется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуется ли корректировка, правильны ли принятые решения [9, с.170].

Применяется и понятие "мониторинг", под которым подразумевают систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта. Мониторинг – составляющая часть процесса контроля, так как последний не только фиксирует состояние дел, но и дает возможность управляющему проектом определить целесообразность пересмотра планов, смет, если некоторые наблюдаемые параметры превысили допустимые значения.

Таким образом, контроль должен обеспечить:

· мониторинг;

· выявление отклонений в процессе реализации проекта от запланированных показателей с помощью ряда критериев и ограничений;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Управляющий проектом постоянно контролирует процесс реализации проекта, т.е. ведет учет того, что сделано по проекту, сравнивает с плановыми заданиями, оценивает величину возникших расхождений (отклонений), выясняет причины и прогнозирует последствия. Приемлемые уровни отклонений должны быть определены с самого начала проекта, на различных стадиях планирования. В сетевой модели проекта рассчитываются резервные запасы времени по каждой работе и т.д. Величина отклонений зависит от проекта.

Различают основные виды контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение проекта (трудовые, материальные и финансовые ресурсы) и осуществляется до фактического начала работ. В области трудовых ресурсов предварительный контроль направлен на определение деловых и профессиональных знаний и навыков исполнителей проекта, стажа работы, необходимых рекомендаций и т.д. Контроль материальных ресурсов заключается в выработке требований к составу и качеству используемого оборудования и материалов, определению возможности их поставки и поставщиков. В процессе предварительного контроля финансовых ресурсов устанавливаются предельные значения затрат по временным интервалам в пределах утверждаемых статей бюджета проекта.

Текущий контроль включает:

· контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ в заданные сроки);

· контроль бюджета (уровень расходования финансовых средств);

· контроль ресурсов (определение и оценка фактических затрат материально-технических ресурсов);

· контроль качества.

Текущий контроль осуществляется для оперативного регулирования хода реализации проекта. Он базируется на сравнении фактических результатов с плановыми стоимостными, временными и ресурсными показателями.

Заключительный контроль проводится для получения интегральной оценки реализации проекта в целом, поэтому осуществляется на стадии завершения проекта. На этой стадии обобщается полученный опыт, чтобы использовать его при реализации проектов для совершенствования процессов управления.

Эффективность системы контроля во многом зависит от того, насколько правильно определены:

· состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

· состав показателей и формы представления исходных данных;

· сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

· лица, ответственные за полноту, достоверность, своевременность и обработку представляемых данных;

· состав, виды и форма представления аналитических и графических отчетов;

· комплекс компьютерно-информационных средств для обработки информации.

Для организации системы контроля очень важное значение имеет четкое разграничение функций между руководителями и исполнителями работ. Считается, что управляющий проектом должен осуществлять:

· координацию всех видов деятельности по проекту, в том числе между заказчиком, генподрядчиком и субподрядчиками;

· подготовку графиков реализации проекта и поставок материалов;

· оформление заявок на приобретение материалов и оборудования;

· проведение координационных совещаний;

· представление данных для органов статистики.

Ответственные представители организаций-исполнителей (их руководители) осуществляют:

· повседневный контроль за ходом выполнения порученных им работ;

· контроль за организацией выполнения всего комплекса работ в соответствии с заключенными договорами;

· представление в команду управления проектом необходимой информации;

· участие в координационных совещаниях;

· формирование предложений по регулированию хода реализации проекта.

Оценка – это объективное периодическое подведение итогов для определения статуса проекта относительно его цели. Практическое различие между контролем и оценкой состоит в следующем:

· контроль предполагает постоянное слежение за реализацией проекта, а оценка основана на периодическом подведении промежуточных итогов;

· контроль осуществляется под руководством управляющего проектом, а оценку могут производить и независимые эксперты или специально созданные группы аналитиков.

Необходимо отметить, что полученные оценки могут оказать весьма существенное влияние на проект, а в самом худшем случае вызвать досрочное его прекращение. Очень часто по промежуточным оценкам принимаются организационные выводы по команде управления проектом и управляющему проектом.

К контролируемым затратным и временным показателям строительных проектов можно отнести: объемы строительно-монтажных работ в физическом и стоимостном выражении (всего и по исполнителям); численность работающих; передачу конструкций и оборудования в монтаж; сдачу фундаментов, помещений и других конструкций под монтаж оборудования; сдачу актов технической готовности; сдачу актов рабочих комиссий; показатели, характеризующие укомплектованность вводимых мощностей персоналом; обеспеченность сырьевыми и энергетическими ресурсами.

Для определения степени выполнения заданных объемов работ необходимо проводить многочисленные измерения и оценки. Проще обстоит дело с физическими объемами выполненных работ. Их определяют непосредственно на месте производства и сравнивают с плановыми показателями. Если же это временные параметры, то сравнивают их фактические значения с расчетной датой в сетевом графике. Денежные расходы сравнивают с бюджетными показателями, заложенными в сметной стоимости проекта.

При организации контроля любого проекта имеется блок показателей, который характеризует расход материально-технических ресурсов, а именно: расход материалов, конструкций, деталей, оборудования; расход трудовых ресурсов; расход машин, механизмов и вспомогательного оборудования.

Второй блок контролируемых показателей характеризует выполнение бюджета и включает: первоначальную калькуляцию; текущие счета, включая фактические прямые затраты; накладные расходы и другие затраты; интегральные показатели стоимости проекта.

Благодаря вышеперечисленным показателям, зная их плановые и фактические характеристики, опытный профессиональный управляющий проектом может самостоятельно определить степень (процент) готовности проекта. Известны следующие технологии оценки проекта:

·контроль в моменты окончания работ (метод "О – 100");

·контроль в моменты 50% готовности работ (метод "50 – 50");

·контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

·регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

·экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Информация, отражающая состояние процесса реализации проекта, поступает из многочисленных источников, в том числе от членов команды проекта, организаций-исполнителей, независимых контролеров и др. Это могут быть карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, счета-фактуры и платежные документы, различные акты и отчеты и т.д. В любом случае должны соблюдаться точность, своевременность и полнота данных. Руководители каждого уровня должны получать только ту информацию и в той степени детализации, которая необходима и достаточна для принятия ими управленческих решений.

Отчеты и аналитические справки могут составляться по различным формам, в том числе в виде сводных таблиц, графиков, диаграмм, записок и др. Однако в любом случае в отчетной информации должны найти отражение следующие моменты:

· анализ расходования финансовых средств, прежде всего сравнение фактических расходов с предусмотренными плановыми показателями;

· фактическое исполнение объемов работ на заданное число и сравнение с его запланированными величинами;

· расчет прогнозируемых результатов (предполагаемое состояние проекта на последующий период);

· оценка отклонений, которые показывают, насколько существенно фактические результаты отличаются от плановых заданий;

· выявление причин, влекущих негативные последствия для реализации проекта.

Отчеты составляются не только для того, чтобы оценить прошедшие события, но и предвидеть возможные будущие ситуации. Это осуществляется с помощью средств прогнозирования и установления тенденций (трендов). Зачастую используются специальные программно-компьютерные системы, базирующиеся на методах математической статистики или имитационного моделирования. Обнаруженные в ходе контроля отклонения требуют принятия решений, которые позволяют устранить выявленные упущения и обеспечат достижение поставленных целей проекта. Выработка таких решений относится к следующей функции управления – регулирование хода реализации проекта.

Ее основными задачами являются:

· анализ возникающих отклонений от плановых заданий;

· корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и других мероприятий, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

В классическом виде процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, декада, месяц) следующих процедур:

· сбор и подготовка оперативной информации о состоянии работ;

· подготовка данных для проведения расчета (пересчета);

· расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

· анализ фактического состояния работ и подготовка решений по их дальнейшему развитию;

· обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации проекта;

· разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельных, суточных и др.);

· доведение скорректированных планов до ответственных исполнителей и руководителей соответствующего уровня.

Процедуры регулирования. В результате контроля и анализа выявляются «узкие места» в ходе реализации проекта и совместно с ответственными исполнителями подготавливаются предложения по их своевременному устранению, т.е. вырабатываются регулирующие воздействия. Для проведения анализа хода реализации проекта и принятия оперативных решений управляющий проектом проводит оперативное совещание, в котором принимают участие ответственные исполнители работ критического пути. В случае появления отклонений, которые могут привести к срыву конечного срока завершения проекта, на совещание приглашаются руководители организаций-исполнителей, а также руководители подразделений фирмы-заказчика, которые отвечают и контролируют работы по проекту. Принятые на совещаниях решения являются основой для разработки оперативно-календарных планов на сутки, декаду, месяц.

Управляющий проектом должен внимательно изучить возникающие изменения, уметь оценить их последствия на конечные результаты, сравнить затраты и результаты. Изменения обычно оказывают существенное влияние на продолжительность, сроки завершения, эффективность и бюджет проекта, на качество выполняемых работ, на состав исполнителей. Внесение изменений может вызвать дополнительные затраты, нарушение плановых сроков, невозможность достижения в полном объеме поставленных целей [9, стр. 181].

Степень влияния вносимых изменений существенно зависит от фазы жизненного цикла проекта. На этапе разработки проектно-сметной документации стоимость изменений минимальна по сравнению с изменениями, вносимыми на стадии строительства. По мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает.

Под управлением изменениями понимают процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрацию всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организацию мониторинга и координацию работы исполнителей, реализующих изменения в проекте. Основой для управления изменениями являются описание и данные базисного (исходного) состояния проекта. Все эти описания и данные зафиксированы в технической документации. Управляющий проектом должен периодически запрашивать все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки.

Поскольку изменения неизбежны, то их необходимо прогнозировать. При разработке проектно-сметной документации необходимо закладывать резервы на случай появления непредвиденных обстоятельств, особенно это касается бюджета проекта. Зачастую сметы состоят их двух частей: основной (базисной) и дополнительной. В дополнительной смете закладываются затраты на различные изменения, прежде всего, цен, стоимости труда, уровня инфляции и др. Этот резерв бывает разным в зависимости от проекта. Обычно он составляет до 20% от базисной части сметы проекта, но иногда достигает даже 50%, если это связано с тяжелыми и труднооцениваемыми работами (проходка тоннелей, проведение научно-исследовательских работ и др.). В условиях Республики Беларусь нужно обязательно учитывать ценовые изменения в национальной и конвертируемой валютах. Предложение на внесение изменений может исходить от любого участника проекта. Описание предложения должно быть полным и точным, поэтому рекомендуется предусмотреть специальный формуляр, в котором должны быть указаны следующие данные: автор предложения; часть проекта, в которую вносятся изменения; обоснование и описание изменения; изменения, внесенные в документацию и технологическое оборудование; мнения заинтересованных сторон; дата предложения и запланированный срок внесения изменения; сторонняя оценка (экспертов) по существу изменения; решение о принятии изменения.

Дата добавления: 2015-07-12