Нажать на тормоза

Побывав на совещании менеджеров в родном офисе в Канзас-сити, я вернулся в Северо-восточное подразделе­ние с новой задачей: снизить высокую текучесть кадров среди наших рекламных агентов.

В аэропорту, в ожидании вылета, я побеседовал с дву­мя другими директорами по продажам по поводу новой концепции. Им казалось нелепым, что вице-президент по продажам пытается предпринять нечто подобное. Постав­ленная задача предполагает, что мы должны сделать всех своих людей агентами экстракласса, а это практически не­возможно. У многих исполнителей возникали домашние проблемы, что вынуждало их уходить с работы. Другие, хоть и трудились не покладая рук и имели самые лучшие намерения, все же не могли добиться выдающихся успе­хов, потому что не обладали необходимыми качествами. Поэтому, рассуждали мои коллеги, ничего другого не ос­тается, как только обучать новых агентов, хотя это и до­рогостоящая программа.

Что касается меня, то я уже знал, что если Святой Дух благословит моих людей и их клиентов-рекламодателей, мы сможем существенно улучшить наши показатели. Опыт Чарльза и Джорджа убедительно доказал это.

Прошло какое-то время, и мой начальник вызвал меня из Канзаса. Я остановился в гостинице Холидей Инн в го­роде Лоуэлл, штат Массачусетс, и в течение трех дней оп­рашивал кандидатов в торговые агенты, присланных к нам агентством по трудоустройству «Снеллинг и Снеллинг». Начальник сразу же поинтересовался: «Сколько людей вы планируете обучать в следующем месяце в Канзас-сити?»

«Судя по тому, как все складывается, — ответил я, — в следующем месяце не будет никого».

После долгой паузы он спросил: «Разве вы не собирае­тесь заменить новыми претендентами трех сотрудников, которые плетутся в хвосте?»

«Во время нашей прошлой беседы я склонялся к такому решению, но сегодня думаю иначе. Босс, простите, пожа­луйста, за аналогию, но я пришел к выводу, что практика увольнения людей, поработавших на нас пять месяцев, только потому, что они не показали выдающихся результа­тов, представляется мне нелепой. Это все равно, что при­обрести породистых лошадей и тут же продать их, если они в первый год не выиграли главные скачки, а потом купить других, которые ничем не лучше прежних.

Поверьте мне, сэр, ни один из кандидатов, с которыми я говорил на этой неделе, не показался мне лучше уже рабо­тающих у нас. Если вы не возражаете, я оставлю эту трои­цу, немного поработаю с ними в полевых условиях и попы­таюсь окупить деньги, вложенные в их обучение»,

«Я в восторге от вашего предложения. Вы знаете, я ни­когда не возражаю против прогрессивных идей».

«Если вы помните, на последнем совещании менедже­ров вице-президент по продажам сказал, что месячное обу­чение одного человека в школе и его пятимесячная прак­тика обходится нашей компании в 5000 долларов. Я бы хо­тел, с вашего позволения, попытаться сэкономить часть этих средств. Что вы на это скажете?»

«Я, правда, не понимаю, как вы собираетесь сделать этих троих агентами экстракласса, но, конечно, не имею ниче­го против вашего предложения. Я с вами на все 100 про­центов, но должен предупредить, что если вы пойдете в этом направлении, то перейдете дорогу национальному директору по продажам и можете нажить себе врага. Он создал передовую школу обучения, полагая, что из ее стен выйдет много способных людей и из них получится боль­шой процент первоклассных работников».

«Не могу понять, почему босс может быть недоволен вице-президентом по продажам, который воодушевляет нас снизить большую текучесть кадров».

«Он не должен так реагировать, но ему это не понравит­ся - ведь если вы добьетесь успеха, то положите начало тен­денции, ставящей под угрозу будущее его школы».

«Я признателен вам за предупреждение, — поблагода­рил я, — но я не буду из-за этого менять свои планы».

«Теперь у нас возникнет еще одна проблема. Босс пред­полагает набрать для будущего класса 35 человек. Я уже уведомил его о наших планах прислать троих новобранцев. Но завтра утром я доложу ему о вашем решении. Будьте готовы, что Рой позвонит вам уже сегодня».

Я изложил свои планы перед Господом, и у меня появи­лось ощущение, будто я действительно иду в правильном направлении. И я решил, что никому не позволю изменить свое решение. Вы можете не сомневаться — я много вре­мени молился об этих сотрудниках. Следующие три неде­ли я провел с ними в полевых условиях, посвятив по одной неделе каждому. Я ездил вместе с ними по всем деловым вызовам и, чтобы преподнести им приятный сюрприз, пер­вые два дня сам обслуживал клиентов.

Я настолько помог им успокоиться, что они стали полу­чать истинное удовольствие от самого рабочего процесса. Мы беседовали о многих вещах, и это дало мне возмож­ность узнать об их семьях, домочадцах и т. д. Они чувство­вали, что этот опыт пошел им на пользу, они ободрились, и их производственные показатели заметно улучшились. Я верю, что Дух Божий вел меня в нужном направлении, что­бы я имел возможность принести в их семьи обильные Бо­жьи благословения через свои заступнические молитвы.

По мере того как я лучше узнавал своих сотрудников, мой молитвенный список становился все длиннее и длиннее. Настал такой момент, когда я уже не включал радио в ма­шине, чтобы послушать новости, но всю дорогу за кого-то молился. Мне следует добавить, что из пяти подразделе­ний фирмы «Континенталь телефон» Северо-восточное подразделение прославилось тем, что в нем была самая низкая текучесть рекламных агентов «Желтых страниц».

Мой начальник часто говорил вышестоящим админис­траторам, что я оказался тем человеком, который сумел «нажать на тормоза» и почти полностью остановить теку­честь кадров в Северо-восточном подразделении. Призна­вая мои заслуги, он понимал, что я черпал силу свыше. Я позаботился о том, чтобы довести это до его сведения.

В то время, когда меня назначили директором районных продаж, в Северо-восточном подразделении была самая низкая производительность труда. Но благодаря Божьим благословениям за несколько лет мы вырвались на первое место. В 1977 году моему боссу и мне было присвоено по­четное звание мастеров своего дела за то, что наше подраз­деление вышло на первое место по всем показателям дело­вой активности компании.

С того времени и до момента, когда я в 1981 г. покинул компанию, наше подразделение имело самую низкую те­кучесть кадров и занимало первые места по всем показате­лям деятельности компании, за исключением чистого при­роста количества рекламодателей. (Здесь пальму первен­ства удерживало Тихоокеанское подразделение в силу фе­номенального процветания штата Калифорния.)

Дата добавления: 2015-07-11