Читайте также:
|
Тема 9
Оперативное планирование в менеджменте
Понятие оперативного (текущего) планирования. Годовой бюджет и его структура.
Текущее планирование – это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока и ответственные за это лица.
Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.
Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разрабатывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о величине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рынка, цен, конкуренции и проч.
Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.
В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным.
Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем производства, себестоимость, прибыль).
Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана или снизу-вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммерческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах.
Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержащихся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели.
Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фирмы её целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.
В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозные бухгалтерский баланс.
На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей.
Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам.
Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологическую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами.
При наличии спроса и достаточных производственных мощностей объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения или оптимизации выпуска продукции.
При его отклонении от запланированного уровня (поломка оборудования, сбой в поставках сырья) программа может корректироваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация предприятия.
В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются:
Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделения – на основе касающейся их её части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.
Его объектами являются материальные потоки:
Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность её запуска-выпуска, нормы использования производственных мощностей, нормативы материальной обеспеченности производства и т.д.)
Оперативно-производственные планы разрабатываются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.
Они обеспечивают слаженную работу всех подразделений и определяют:
Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень детализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции.
Для этого осуществляются следующие действия:
В процессе оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:
Задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:
· Ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте
· Потребности во всех видах ресурсов для выполнения производственного задания.
Элементами оперативно-производственного плана являются задания, лимиты ресурсов, план организационно-технических мероприятий.
Таким образом, он содержит 2 части:
Календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).
Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства.
В основном в календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детализации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформировать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдельным видам продукции.
Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составляется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавливает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой).
Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте.
Индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работы на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника.
В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления технологического процесса в данном и смежном подразделениях. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности.
Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.
Подразделения на основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам.
Элементами оперативного планирования являются:
Организационное обеспечение оперативного планирования.
1. Сетевое планирование и управление (СПУ) - графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем.
Сетевой график – полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ.
Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).
Работа – это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени.
Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.
Событие – это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е.её результат (исключение – начальное событие), и начало последующей работы (исключение – конечное событие).
Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным.
Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного – предшествующим.
Пример,
Фрагмент укрупненного комплекса работ по нормированию
Обозначения:
События:
1 – получено задание на планирование с финансированием
2 – выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации
3 - уточнены требования к конкурентоспособности планируемого объекта
4 - выполнен прогноз основных параметров плана
5 – выполнены работы по моделированию нормативов
6 – выполнено экономическое обоснование нормативов
7 – разработан проект нормативов
Работы:
1-2 – анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам продолжительностью 2,5 мес.
1-3 - уточнение требований к конкурентоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес.
1-4 - прогнозирование важнейших нормативов, 3,5 мес.
2-5 - моделирование, 3 мес.
3-6 - анализ нормативов, 2,5 мес.
4-6 - экономическое обоснование нормативов, 4 мес.
5-7 – согласование проекта нормативов, 3 мес.
6-7 – согласование проекта нормативов, 2,5 мес.
Краткий анализ сетевого графика:
Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес. (3,5 + 4 + 2,5).
Путь 1-3-6-7 имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5),
Путь 1-2-5-7- имеет продолжительность 8,5 мес. (2,5 + 3 + 3).
Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ.
Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес. (5%), путь 1-2-5-7 – 1,5 мес. (15%).
Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес.
Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 69 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Причины неудач при выпуске новой продукции. | | | Оперограммы. |