Процессный подход к управлению

Любая организация (предприятие, компания и др.) представляет собой систему, которая имеет две составляющие: управляющую и управляемую. Управление организацией осуществляется серией непрерывных взаимосвязанных действий между названными составляющими, направленных на достижении целей организации. Следовательно, управление – процесс, который является общей суммой выполняемых функций управления. Независимо от типа организации выделяют четыре основные функции управленческого труда: «планирование», «организация», «мотивация» и «контроль» (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 – Схема процесса управления

Эти функции динамично взаимосвязаны обменом информацией (коммуникация) и принятием решений.

Планирование. Назначение планирования как функции управления - учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия деятельности и устойчивого развития организации.

Планирование включает в себя определение:

· стратегий, концепций развития;

· конечных и промежуточных целей для реализации концепций;

· задач, решение которых необходимо для достижения целей;

· средств и способов их решения;

· требуемых бюджетов.

По времени различают перспективное планирование (прогнозирование) (10-20 лет); среднесрочное (3-5 лет) и текущее (бюджетное, оперативное) планирование (1; 0.5; 0.25 года).

Перспективное планирование – общие принципы ориентации на перспективу; прогноз, концепция развития; определяет стратегические направления и программы развития. Перспективное планирование описывает желаемое конечное состояние и ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития с учетом потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы с конкретизированными качественными параметрами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки среднесрочных планов для организации в целом и ее подразделений, конкретизации задач и количественных характеристик; формируется бюджет или финансовый план по подразделениям - центрам прибыли, который затем консолидируется в единый бюджет организации.

Важным исходным положением проектирования систем управления является правильное определение и формулирование ее цели. Цель системы - это результат ее деятельности, который необходимо достичь в течение заданного времени.

Относительно новые подходы и методы целеустановления объединяют в две группы: исследовательские и эвристические.

Общим признаком исследовательских методов является ориентация на ту или иную модель, более или менее формальную. К исследовательским методам относятся:

· экстраполяризационный, который состоит в ориентации на такой уровень состояния системы, который определяется как приемлемый, осуществимый, удовлетворительный;

· оптимизационный, в котором используется модель экологического объекта, включающий целевую функцию и набор ограничений;

· адаптационный, заключающийся в адаптации объекта к будущему состоянию.

В эвристических методах предусматривается обязательное участие экспертов. Возможности этих методов опираются на аналитические способности индивидуума, на его знания и опыт. К ним относятся известные методы:

· метод «Дельфи»: основывается на последовательном анкетировании коллективов экспертов; обработки анкет; составлении справок с мнением каждого эксперта; информировании экспертов (без упоминания авторов справок); пересмотре идей: усовершенствование их или высказывание особого суждения, если оно существенно отличается от остальных; такой порядок повторяется до достижения единства мнений;

· метод операционной игры: по определенному сценарию эксперты имитируют деятельность реальных особ, которые создают и воплощают решения; в процессе дискуссии выбирается лучший вердикт;

· метод кибернетических сессий: формируется несколько групп экспертов, которые рассматривают разные стороны проблемы. Предварительно составляется круг вопросов для каждой группы и перечень, который определяет порядок участия каждого эксперта в разных группах; состав групп все время изменяется и в ходе дискуссий формируется решение;

· метод «Дерева целей»: с помощью этого метода постановка цели (целей) осуществляется в ходе, так называемого, целевого процессного подхода к управлению. Методологическая основа такого подхода - определение главной (стратегической) цели и ее декомпозиция по видам и процессам деятельности, а также по структурным (функциональным) элементам, т.е. постановка цели осуществляется в общем случае поступательно от сложного и общего к конкретному (хотя возможен обратный подход, т.е. композиция целей высшего уровня с целями низкого уровня; выбирать следует тот вариант, который в наибольшей мере соответствует структуре объектов управления). Далее на основе принципа дедуктивной логики и с использованием некоторых эвристических процедур выстраивается графическое изображение связи между целями и способами (средствами) их достижения (рис. 6.2)

Рисунок 6.2 – Схема постановки цели

Таким образом, «Дерево целей» слагается из генеральной (стратегической) цели, подцелей I уровня, подцелей II уровня и т.д. Достижение главной цели осуществляется путем достижения подцелей I уровня, достижение подцелей I уровня – за счет подцелей II уровня и т.д. Такая иерархия «Дерева целей» позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий и получить информацию об их сравнительной важности (ценности).

Цели каждого уровня достигаются путем выполнения определенных задач. При этом если постановка цели отвечает на вопрос, какой результат должен быть достигнут, то постановка задачи - что необходимо сделать для достижения цели? Решение задачи – комплекс мероприятий, т.е. ресурсов и действий, с помощью которых обеспечивается достижение необходимой цели. Поставленная задача максимально конкретизирует параметры достижения цели: срок, количественное выражение ожидаемого результата и др. Формулирование задач в количественном (параметрическом) виде необходимо для:

· обеспечения возможности сравнения их с базовыми значениями, которые задаются на определенный период времени;

· выявления отклонений фактических параметров от базовых (нормативных) после ввода системы экологического управления в действие, в процессе осуществления хозяйственной деятельности;

· принятия, в соответствии с выявленными отклонениями, решений. Это так называемый процесс управления «по отклонениям».

Таким образом, постановка целей завершается их структуризацией: формируется структура или «дерево» целей, которые являются конкретными и конечными для исполнителей (будущие результаты их деятельности).

Организация. Организовать – значит создать некую структуру чего-либо. Наличие организационной структуры является неотъемлемым (ключевым) атрибутом всех реально существующих систем.

По определению Некоса В.Ю. и Максименко Н.В., структура – это целостная совокупность самостоятельных элементов, которые реализуют закрепленные за ними функции, наделены необходимой компетенцией, находятся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей. Она складывается из внутренне упорядоченной совокупности элементов. Элементы структуры находятся в вертикальных (управление-подчинение) горизонтальных (кооперация координация) связях.

Вертикальные связи делятся на линейные (предусматривают подчинение по всему спектру вопросов) и функциональные (подчинение в границах реализации определенной функции). Вертикальные связи характеризуются масштабом управления (руководства), а горизонтальные – числом работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Таким образом, организационная структура управления (ОСУ) имеет иерархическое строение, в соответствии с которыми структурные элементы по своему положению подразделяется на вышестоящие, нижестоящие и равноправные, а их состав, взаимосвязь, соподчинённость подразделений и уровней в общей иерархии управления организацией (по выражению Тимофеевой С.С.) формируют «пирамидальный характер» ОСУ (рис. 6.3)

Рисунок 6.3 – Пирамидальный характер ОСУ (по Тимофеевой С.С.)

Организационные структуры управления исключительно разнообразны. Они формируются на различных принципах. Главным из них является принцип адекватности ОСУ цели и задачам деятельности организации, т.е. быть подчинённой производству и модифицироваться в соответствии с его изменениями (целевая концепция).

В соответствии с другими принципами проектируемая структура должна отображать функциональное распределение труда и объем полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и распространяются, как правило, в направлении высших уровней управления. При этом полномочия управляющего какого-либо уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и внешними факторами (уровень культуры, ценность ориентации общества, закрепленные в нем традиции и нормы). При формировании структуры рекомендуется не исключать зависимость предприятия от внешнеэкономических связей.

Типы ОСУ делятся на бюрократические и нетрадиционные.

К группе бюрократических структур управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и продуктовая (дивизиональная).

В линейной ОСУ реализуется принцип единоначалия: решения, команды передаются сверху вниз. Линейному руководителю подчинены руководители нижестоящего уровня, а он подчиняется вышестоящему. В чистом виде данный тип существует в мелких и средних организациях с несложным производством.

Функциональная структура основана на том, что общее руководство осуществляется через руководителей функциональных подразделений, что нарушает принцип единоначалия, поэтому распространения не получила.

Линейно-функциональная ОСУ – комбинация двух предыдущих; это наиболее часто встречающийся тип структуры управления.

Продуктовая (дивизиональная) структура – деление на элементы и блоки по видам товаров, группам покупателей или географическим рынкам; наиболее распространенный способ развития организаций. Руководителю соответствующего блока подчинены руководители функциональных служб, что приводит к дублированию работ функциональных подразделений для различных видов продукции и росту затрат на управление. Такая структура быстро реагирует на изменения внешней среды.

К группе нетрадиционных структур относятся: адаптивная и матричная.

Адаптивные структуры, впервые применены в Центре космических исследований НАСА. В основе большинства адаптивных структур лежит проектная временная группа специалистов, представляющая собой уменьшенную копию постоянной ОСУ (аналогично разработке проекта в проектной организации). Группа создается для решения конкретной задачи или проекта, после завершения работы группа распускается. Руководителю проекта на время работы над проектом полностью подчинены все ресурсы и люди.

Матричная структура управления - вариант проектный, современный эффективный тип ОСУ. Разновидности – проблемно-целевая, программно-целевая матрица. Гибкая структура, способная быстро реагировать на изменение внешних и внутренних факторов, эффективно перераспределять ресурсы, обеспечивает высокую координацию работ. Организуется путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации ОСУ, по виду напоминает матрицу.

Выбор типа Осу зависит от различных условий. На основании положений о возможности использования в управлении современных информационно-коммуникационных технологий в теории менеджмента выделяют три группы факторов, которые влияют на выбор предприятием (корпорацией) той или иной организационной структуры управления. Схематически это можно отобразить таким образом (табл. 6.1).

Таблица 6.1 – Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления предприятием (по данным Бедняка М.Н.)

1. Внутренние	2. Общие (внешние)	3. Специальные
Сложность Формализация Централизация Управленческие нормы (сфера контроля)	Стратегия организации Размер организации Технология (продукт) Внешняя среда	Эффект власти и контроля Компьютеризация информационных потоков Научные достижения в развитии систем

В первую группу входят такие характеристики менеджмента фирмы, как сложность, формализация, централизация, управленческие нормы (сфера контроля).

Факторы, которые принадлежат ко второй группе, – внешние, или выходные. Именно они определяют начальный выбор структуры. Это стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер предприятия. Особое внимание в этой группе уделяется анализу такой составляющей, как влияние окружающей среды на выбор структуры предприятия, поскольку в значительной мере это интегральный фактор.

Третья группа факторов (специальные факторы) включает характеристики «власть и контроль», а также «компьютеризация информационных потоков». Фактор «власть и контроль» имеет особенную специфику. Выбор организационной структуры управления фирмой или корпорацией зависит именно от этого фактора.

Теория и практика показывает, что широкое использование компьютерной техники и информационных технологий является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении способствует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями, предоставляя возможность прямого и быстрого доступа к необходимой информации.

В процессе проектирования системы управления при построении её организационной структуры важным является соблюдение требований согласованности, т. е.:

· соответствия структуры характера и особенностей объекта управления;

· соответствия структуры механизма работы системы, а именно:

а) критериям управления, которые являются количественными аналогами (параметрами) управления;

б) факторам управления, т. е. системным элементам объекта управления и их связям, на которые направлены управленческие процессные действия в интересах достижения целей;

в) методам управления (экономическим, социальным, административным, правовым) с одной стороны и соответствующим механизмам управления с другой стороны;

г) ресурсам управления (материальным, кадровым, финансовым, информационным и др.), служащим источниками воздействия на факторы управления, поскольку основная задача управления – это эффективное использование и координация всех видов ресурсов.

Таким образом, организационная структура управления, построенная на целевой концепции, придает системам целостность, способствует сохранению устойчивого состояния и является показателем уровня их организации.

Как следует из определения понятия «структура», с помощью её элементов реализуются закрепленные за структурой функции управления. Именно функции раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях. Они отвечают на главный вопрос, что и как делается или должно делаться системой для достижения целей. Следовательно, функции и структура управления – две неразрывно связанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления – и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Имеет место первичность функции и вторичность структуры управления.

В теории и тактике управления функции последнего занимают одно из центральных мест, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях. Они отвечают на вопрос, что делается или должно делаться системой для достижения цели.

В современных условиях организационная структура управления предприятием все более приобретает черты функциональной направленности и содержит в себе такие элементы: директор предприятия, которому подчиняются заместители с отдельных направлений (производство, финансы, сбыт, персонал и др.); субъекты управления структурных подразделений, которые исполняют некоторые функции управления; определенные цели деятельности всех подразделений предприятия, достижение которых обеспечивается стабильными непрерывными информационными взаимосвязями между звеньями управления с целью координации отдельных действий для их исполнения.

Мотивация. Под мотивацией понимается создание внутреннего побуждения к действиям, она является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Функция «мотивация» включает весь аспект проблем управления персоналом (кадровая политика, организация, культура и безопасность труда, групповые и межличностные взаимоотношения и пр.), а решение этих проблем нацелено на повышение использования потенциала трудовых ресурсов и рост производительности труда. Упрощенная модель мотивации представлена на рис. 6.4

Рисунок 6.4 – Упрощенная модель мотивации

Многочисленность генотипов и психотипов людей определяет многообразие потребностей и мотивов поведения, что затрудняет их систематизацию, создание единой теории и практических рекомендаций. Наибольшее признание в практике менеджмента поучили три теории, основанные на таком подходе.

Теория ожиданий. Ожидание – оценка данной личностью вероятности данного события. Основана на взаимосвязи трёх ожиданий: 1) ожидание между затраченными усилиями и полученными результатами; 2) ожидание определённого вознаграждения за достигнутый уровень результатов; 3) валентность – степень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Если значение любого из трёх факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости полагает, что люди субъективны при оценке вознаграждений и затраченных усилий. Они сравнивают, что получили другие за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.

Модель Портера-Лоулера обобщает все существовавшие концепции и теории и предлагает следующую трактовку: мотивация – это функция потребностей, ожиданий и восприятий работниками справедливого вознаграждения. Результативный труд ведет к удовлетворению. Эта общая теория мотивации признана менеджментом всех развитых стран, хотя ее основополагающие понятия (потребности, ожидания и восприятия) наполняются содержанием в соответствии с национальными особенностями, традициями, культурой.

Контроль. Совокупность функций управления в системе при смене среды принято называть циклом управления. Выполняя цикл за циклом, система приближается к цели.При этом от объектов управления поступает информация о текущем состоянии дел. Система проводит контроль информации, учет и анализ для выявления отклонений от требуемого состояния и определение необходимости изменения текущего состояния.

Таким образом, контроль – это процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленной цели. Существует три аспекта управленческого контроля:

1) установление стандартов – точное определение целей и задач, сроков их достижения;

2) измерение фактических результатов, сравнение с ожидаемыми (плановыми), оценка и анализ отклонений, анализ причин отклонений;

3) действия, направленные на коррекцию отклонений от первоначальных планов или информация о необходимости коррекции самих планов (обратная связь).

Следует еще раз подчеркнуть, что осуществление функции контроля базируется, в первую очередь, на сборе и обработке достоверной информации, в частности, на системе учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели и их анализ.

Организации широко используют различные формы контроля – финансовый, качества, административный.

Финансовый контроль (управленческий) – проводится по важнейшим экономическим показателям: норма прибыли, издержки и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, кредитная и инвестиционная политика, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления.

Контроль качества охватывает все стороны деятельности организации, складываясь из контроля качества труда каждого члена организации, например, качества управленческого решения, качества проекта, качества условий труда, окружающей среды и т.д. Интегральный результат контроля качества – качество продукции и финансовые показатели.

Административный (тактический, оперативный) контроль в отличие от управленческого (общего, стратегического) обеспечивает выполнение текущих планов. Управленческий контроль требует централизации, а административный – децентрализации, потому функция контроля, как и функция планирования, обеспечивает оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении организацией в целом. По результатам анализа осуществляется выбор одной из основных задач управления и регулирования, а именно координация действий управляющей системы или корректировка целей. После этого система переводится в новое состояние на основе прогнозирования и планирования.

Процесс принятия решений. Принятие решения – сложная интеллектуальная управленческая работа, заключающаяся в переборе многочисленных вариантов действий и выборе нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение, как и что планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.

Принятие решений сопряжено с определённостью, риском и неопределённостью. В условиях определённости точно известен результат любого из альтернативных решений. В условиях риска результаты альтернатив неопределённы, но вероятность каждой можно определить: объективно – методами математической статистики; субъективно – на основе суждений, опыта (эвристик). Когда вероятность определить невозможно, решение принимается в условиях неопределённости – вероятность последствий устанавливает менеджер на основе интуиций и суждений.

В связи с возможными вероятными ситуациями различают два типа управленческих решений: запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения (алгоритмические) – типичные, для повторяющихся ситуаций принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов, т.е. по известному алгоритму или процедуре.

Незапрограммированные решения – принимаются в новых или сложных ситуациях для которых менеджер сам выбирает процедуру их принятия, сталкиваясь с множеством вариантов альтернатив. При этом любой выбор имеет как положительные, так и негативные последствия, бывает необходимость принять неприятное решение. Всё это требует разработки методов оптимизации управленческих решений с привлечением вычислительной техники. Эффективно работающий менеджер способен принимать компромиссные решения.

Решения (незапрограммированные) принимаются на основе: интуиции (ощущения того, что выбор верен); суждения или эвристик (на основе знаний и накопленного опыта); рационального метода – наиболее вероятный способ принятия эффективного решения.

Принимаемое решение должно быть реалистичным, для чего накладываются ограничения и критерии, исходя из реально складывающейся ситуации во внешней и внутренней среде организации (финансы, ресурсы, законы, конкуренты и т.д.).

На процесс принятия решения сказываются многочисленные психологические факторы, личностные особенности, барьеры восприятия информации. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями, побочными эффектами, значение которых необходимо соотнести с ожидаемыми выгодами. Негативные последствия выступают как ограничения.

В процессе подготовки и принятия сложного решения принимают участие три основных типа работников: системные аналитики (или лица, выполняющие их функции), эксперты и сами менеджеры. Системный аналитик на базе имеющейся информации и целей решения, устанавливаемых совместно с менеджерами, выстраивает каждую из альтернатив в ясную логическую, а по возможности, математическую задачу, результат решения которой отражает точно или прогнозирует все возможные положительные негативные последствия. Оценка альтернатив проводится с привлечением экспертов; окончательный выбор может приниматься коллегиально, но чаще всего принадлежит руководителю (менеджеру), т. к. он несет полностью ответственность за принятое решение.

Из перечня функций системного аналитика видна важность системного подхода к управлению.

Дата добавления: 2015-07-14