Структура рабочей силы по стажу работы

Для анализа стабильности рабочей силы и преданности сотрудников данной организации исследуем следующие данные (табл. 11):

- стаж работы;

- продолжительность работы в конкретной организации.

Из данных, представленных в таблице видно, что большая часть сотрудников имеет незначительный трудовой стаж или не имеет его вообще. Это объясняется тем, что за последний год предприятие привлекло на работу на рабочие специальности много молодых сотрудников, не имеющих опыта работы, в связи с появлением новых видов услуг и увеличением объема деятельности.

Таблица 11 – Группировка персонала ЗАО «НПО «Протекс» по стажу работы

Категории персонала	менее 1 года	1-3 года	3-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	свыше 20 лет
Общий стаж работы	30%	15%	17%	19%	11%	8%
Продолжительность работы в данной организации	44%	13%	20%	17%	6%	-

Проанализируем изменения в качественном составе. Для этого рассчитаем динамику движения рабочей силы ЗАО «НПО «Протекс». Данный анализ позволит лучше понять процессы внутриорганизационных перемещений. Воспользуемся коэффициентами.

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

4. Коэффициент замещения (Кз) рассчитывается как отношение разницу между количеством принятых и выбывших работников, к среднесписочной численности персонала предприятия:

5. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

6. Коэффициент внутренней мобильности (Квм) рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ЗАО «НПО «Протекс», то рассмотрим этот вопрос более подробно (табл. 12).

Таблица 12 – Данные о движении рабочей силы в ЗАО «НПО «Протекс» (2008 г.)

Показатели движения	Чел.
Всего фактически работников
Принято на работу
Уволено
В том числе:
по собственному желанию
по состоянию здоровья
за прогулы
Среднесписочная численность персонала
Коэффициент оборота по приему работников, %	55,91%
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	9,68%
Коэффициент текучести кадров, %	7,53%
Коэффициент замещения, %	46,24%
Коэффициент постоянства кадров, %	50,54%
Коэффициент внутренней мобильности, %	11,83%

Таким образом, коэффициент по приему работников значительно выше чем коэффициент текучести кадров, что свидетельствует о своевременном наборе персонала. Коэффициент постоянства кадров высокий, как правило, он основывается на стабильности, безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Относительно низкий уровень текучести кадров подтверждает такую оценку.

Рассмотрим динамику категорий персонала уволенных работников (рис. 16)

Показатель увольнения и перемещения сотрудников показывает, что увольняются в основном сотрудники рабочих профессий. Они, как правило, не имеют значительного стажа работы в компании. Если происходит увольнение руководителей или сотрудников, имеющих значительный стаж работы, то одной из главных причин является недостаточная лояльность по отношению к компании.

Рисунок 16 – Динамика категорий персонала уволенных работников

1.3. Анализ организационной структуры ЗАО «НПО «Протекс»

Структура компании: Научно-производственное объединение «Протекс» – Закрытое акционерное общество, а также юридические лица, оказывающие услуги субподряда, акции которых принадлежат ему на праве собственности.

Организационная структура ЗАО «НПО «Протекс» представляет собой широко разветвленную систему взаимосвязанных отделов, за каждым из которых закреплены определенные функции. Структура организации имеет мощный управленческий аппарат. (прил. 1).

На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура, так как она объединяет в себе преимущества первой и второй структур. Во-первых, чёткая система подчинения, что не вызывает неопределенности. Во-вторых, выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, которые отдают распоряжения подчиненным, исходя из производственного опыта и их компетентности в данной области.

При линейно-функциональной структуре управления заместители руководителя отвечают за выполнение работы отдельных подразделений (отделов) в масштабе всей организации. В своей деятельности отделы руководствуются внутренними актами организации, приказами и распоряжениями Генерального директора. Процесс постановки задач идет строго по вертикали.

Таким образом, линейно-функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ:

• более глубоко прорабатываются стратегические вопросы;

• детально согласовываются планы;

• высокая способность к инновациям.

В организации преобладает разумное распределение ответственности. Уровень ответственности заместителей генерального директора и область принимаемых ими решений обеспечивает значительную разгрузку времени генерального директора. Одной из основных задач Генерального директора является поддержания баланса между структурными подразделениями.

Для решения важных задач, разработки новых направлений деятельности и углубления старых могут привлекаться специалисты из аппарата всей компании. Постановка задач осуществляется строго по вертикали. Своими приказами Генеральный директор поручает реализацию конкретных задач.

Таким образом, на предприятии достаточно четкая система распределения ответственности, высокой концентрации полномочий у одного круга лиц не наблюдается, каждый сотрудник знает, какими полномочиями он наделен и за что он отвечает.

В конкурентной борьбе выживают, как правило, не самые сильные, а самые приспособленные к изменениям компании. В нынешних условиях настоящим и долгосрочным преимуществом в рыночной борьбе может быть только постоянное повышение качества и постоянное отслеживание предлагаемых конкурентами нововведений.

Для завоевания дополнительного сегмента рынка компания разработала эффективную стратегию дальнейшего развития. Следуя такой стратегии, организационная структура компании подверглась изменению. Руководством было принято решение ввести в организационную структуру предприятия Департамент по строительству, который должен заняться освоением, нового для организации вида работ.

Таким образом, новая организационная структура представляет логическое взаимоотношение всех уровней управления, построенная в такой форме, она позволит наиболее эффективно достичь главных целей организации. Для достижения главной цели в области качества компания намерена:

• обеспечивать необходимый уровень качества услуг;

• использовать весь потенциал компании для обеспечения качества;

• добиться участия каждого сотрудника в обеспечении качества;

• стремиться к лидерству на рынке строительных услуг.

Свои намерения компания реализует посредством:

• приоритета вопросов качества во всех областях деятельности;

• совершенствования системы управления качеством услуг;

• повышения профессионального мастерства сотрудников;

• внедрения передовых технологий.

1.4. Анализ системы управления персоналом на ЗАО «НПО «Протекс»

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел по работе с персоналом, на который возложены функции по приему и увольнению, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала. Общая численность сотрудников отдела кадров составляет 0,5 % общей численности коллектива предприятия. Тогда как по оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом должна составлять примерно 1,0 - 1,2 % общей численности коллектива.

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Отдел кадров имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В силу этого он не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. При переходе к рынку эти задачи выдвинулись на первый план и организация заинтересована в их ре­шении.

Таким образом, управление персоналом на предприятии остается наиболее слабым звеном в общей системе управления фирмой. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов, не отработаны многие методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием.

Недооценка управления персоналом, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

Новую службу управления персоналом целесообразно создать на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и тех­ники безопасности. Задача новой службы должна заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим она должна расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перейти к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Таким образом, служба управления персоналом должна начать свою деятельность как штабное звено с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала должна быть наделена управленческими полномочиями и начать непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

1.5. Анализ кадровой стратегии и кадровой политики ЗАО «НПО «Протекс»

В «ЗАО «НПО «Протекс» разработана корпоративная стратегия Компании, которая имеет основные цели и задачи.

1. Формирование организации с эффективной системой управления и многоуровневой структурой.

2. Интенсивный рост и дальнейшее проникновение на существующих рынках, а также удержание устойчивой доли рынка во всей стране.

3. Предоставление клиентам максимально полного набора современных высокотехнологичных услуг на высоком уровне качества.

4. Реализация агрессивной наступательной маркетинговой политики.

5. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами, постоянное совершенствование организационной структуры; формирования кадровой политики, направленной на достижение экономического успеха через обеспеченность компетентными сотрудникам и, заинтересованными в конечном результате своего труда.

Основной целью политики управления персоналом является реализация потребностей ЗАО «НПО «Протекс» в наличии устойчиво функционирующего и удовлетворенного своим положением персонала путем реализации эффективного взаимодействия работодателя и сотрудников при взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Для создания эффективной системы управления персоналом компания придерживается принятых задач. Основными задачами политики управления персоналом компания являются:

• организация условий высокоэффективной деятельности;

• развитие персонала;

• мотивация персонала;

• работа с кадровым резервом;

• развитие корпоративной культуры.

В организации уделяется большое внимание развитию персонала. В организации нет собственного центра по развитию персонала, поэтому персонал проходит обучении в специализированных центрах. Менеджер по персоналу формирует ежегодные календарные планы повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала; определяет перечень учебных программ. Обучение создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что работники получают новые знания.

В целях получения высокой производительности труда в организации разработана система мотивации сотрудников. Руководство компании обеспечивает своих работников достойным вознаграждением за высокопроизводительный труд. Для этого разрабатывают системы оплаты труда, которые способствуют росту производительности труда и снижению непроизводительных потерь.

Руководство компании уделяет большое внимание организационной культуре. В компании разработаны правила и нормы ведения дел и поддержания имиджа компании, формируется высокая культура труда. Частью корпоративной политики является информирование широкого круга работников о достижениях в труде, об общественной жизни и о других позитивных моментах. ЗАО «НПО «Протекс» формирует и развивает разветвленную систему организационной и межличностной коммуникации, которая обеспечивает многосторонние горизонтальные и вертикальные связи внутри компании.

Рассмотрим кадровую политику ЗАО «НПО «Протекс».

Кадровая политика ЗАО «НПО «Протекс» - это совокупность принципов, которые рассмотрены в конкретных локальных нормативных актах (положениях, регламентах, технологиях), на основе которых осуществляется отбор, обучение, деловая оценка и др., в соответствии с целями и задачами организации.

Кадровая политика призвана в сжатом виде определить основные подходы к работе с персоналом в организации.

Для поддержания кадровой политики высшим руководством и всеми работниками организации, разрабатываются специальные документы, отражающие кадровую политику предприятия: Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда, Положение об адаптации работников. Она также находит отражение в Коллективном договоре, Уставе предприятия.

Кадровая политика включает в себя такие разделы как: отношение к людям, управление, подбор, оценка, мотивация, карьерный рост, ротация, формирование штата. Рассмотрение этих процессов направлено на достижение определенных целей:

1. Обеспечить развитие бизнеса и повышение его прибыльности путем повышения квалификации существующего персонала и привлечения в компанию сильнейших специалистов в своих областях с рынка.

2. Создать возможности профессиональной реализации и самореализации для работников.

3. Обеспечить четкое и бесперебойное функционирование организации.

4. Дать возможность новым работникам быстро понять принципы работы организации и влиться в работу.

Существуют различные основания для классификации кадровой политики.

Первым из них является уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровой политики и связаны с уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадры компании. По степени осознанности кадровая политика является пассивной. Пассивная, потому что уровень осознания даже документально оформленных принципов почти нулевой. Руководство разработало кадровую политику, но на практике выполняются далеко не все правила, которые прописаны в документах. Зачастую кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, характерно отсутствие диагностики кадровой ситуации в целом. Функции отдела кадров сводятся к рутинной работе по оформлению кадрового документооборота.

Вторым основание классификации кадровой политики является ориентация руководства на персонал. По степени открытости кадровая политика компании характеризуется как закрытая. Это подтверждается следующими показателями:

- эффективная адаптация проходит за счет наставников, в организации утверждено Положение об адаптации персонала;

- развитие профессиональной компетенции происходит через систему должностного делегирования полномочий и распределение обязанностей;

- оплата труда и вознаграждения осуществляются на основе внутрифирменных Положений об оплате труда;

- развита система мотивации работников.

Закрытость кадровой политики обусловлена ориентацией на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит в основном только из числа сотрудников организации.

На основе проведенного анализа кадровой политики можно сделать следующие выводы.

Все элементы кадровой политики грамотно описаны в специально разработанном документе, но на практике большинство из принципов, описанных в документе, не действуют в организации. Необходима непосредственная реализация всех описанных правил и норм в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с его директора.

1.6. Анализ эффективности проведения существующей технологии адаптации в ЗАО «НПО «Протекс»

Дата добавления: 2015-12-08