Читайте также:
|
Содержание: Делегирование полномочий в аппарате управления. Линейные и аппаратные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий. Полномочия в профессиональной деятельности сотрудника.
На прошлом занятии мы рассматривали определение «организация», как функция управления. Теперь же я предлагаю рассмотреть такие понятия, как «делегирование», «ответственность» и «полномочия», для дальнейшего рассмотрения видов полномочий и эффективности их реализации.
Итак рассмотрим и запишем значение этих понятий:
1. Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.
В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение доверия в рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность.
2. Ответственность — это особое отношение между поступками человека (людей, институтов), намерениями, а также оценками этих действий другими людьми или обществом. Взятое относительно человека как рационального агента действия, это отношение есть сознательная интеллектуальная и физическая готовность субъекта к реализации или воздержанию от совокупности действий, могущих потребоваться вследствие выполнения или, наоборот, невыполнения данным субъектом некоторых других действий.
3. Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Выделяют следующие основные разновидности делегирования в административном аппарате:
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:
1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует ответственного решения для каждой конкретной организации.
2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.
3. Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий. Принятие решения по отнесению конкретного подразделения к линейной деятельности или штабному аппарату и наделения его соответствующими полномочиями (определение типа его полномочий) осуществляется через оценку непосредственного отнесения его деятельности к миссии организации (основной деятельности, обеспечивающей реализацию основных целей организации).
К линейной принято относить деятельность, непосредственно связанную с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг или иную деятельность, определяющую основную (операционную) деятельность организации с учетом ее специфики. Аппарат всегда помогает выполнению основных функций. Поэтому к аппарату должны быть отнесены подразделения, обеспечивающие и способствующие эффективной деятельности подразделений, непосредственно реализующих основные цели организации. Осуществление штабных полномочий связано с обеспечением деятельности аппарата. При этом эффективность этой деятельности отделяется ее результатами, которые непосредственно влияют на деятельность линейных подразделений для достижения целей организации. Определение и отнесение того или иного вида деятельности к линейной или штабной зависит от миссии, целей и стратегии конкретного предприятия. Примеры: юридическая деятельность — на предприятии и в юридической организации; обучение (подготовка) кадров — на предприятии и в учебном заведении; финансы и ведение бухгалтерского учета и т.д. Линейные полномочия определяют цепь команд, обеспечивающую желаемый результат деятельности организации и в силу этого играют ключевую роль в координации этой деятельности. Главными критериями эффективного распределения линейных полномочий (и организационных полномочий в целом) являются:
• обеспечение принципа единоначалия при выполнении работ по достижению целей и конкретных задач;
• необходимость ограничения нормы управляемости на каждом уровне управления для обеспечения необходимой координации выполнения делегированных этому уровню задач.
Делегирование организационных полномочий требует эффективных коммуникаций, при которых подчиненные должны точно понимать возлагаемые на них задачи и ожидания руководителя. В свою очередь, это должно поддерживаться мотивацией и влиянием руководителя лидера. Согласованные ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать важным фактором обеспечения гармонии и единства организации, обеспечивающие высокую эффективность ее деятельности при достижении целей. Однако несогласованность личностных качеств и потребностей сотрудников, принимающих полномочия, может привести серьезные проблемы, как для руководства, так и другой стороны. Препятствия к делегированию организационных полномочий. Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия могут быть различными. В то же время существуют общие тенденции при нежелании руководителя делегировать свои полномочия. Суть этих тенденций можно сформулировать следующим образом:
1. Заблуждение относительно своих исключительных способностей. В этом случае главным доводом руководителя служит убеждение «Я это сделаю лучше». При этом руководитель делает работу вместо подчиненного. Два соображения указывают на ошибочность утверждения, даже если оно иногда бывает в отдельных ситуациях справедливым: Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общая выгода может быть заметнее, если руководитель сконцентрирует свои усилия на планировании и контроле, осознанно поручая подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько низшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свои способности. При таком подходе к своим подчиненным руководитель не сможет выполнять свои обязанности по повышению их квалификации и профессиональному продвижению. Одновременно он и сам не развивает свои способности руководителя.
2. Отсутствие способности руководить. Это приводит к тому, что некоторые руководители слишком погружаются в повседневную работу, так как они не могут (по своим личным качествам) заниматься работой по координации деятельности своих подчиненных. Кроме того, не умея видеть долгосрочную перспективу порученной работы, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными для ее достижения.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Обычно приводит к потере инициативности подчиненных. Они чувствуют необходимость часто спрашивать о правильности выполнения работы, что в конечном итоге приведет к порочному кругу: усилит недоверие к подчиненным, которые будут чувствовать себя еще более неуверенно и выполнять работу, не проявляя инициативы.
4. Боязнь риска. Обычно эта боязнь связана с личными качествами руководителя. Руководитель всегда отвечает за работу подчиненного, однако отдельные руководители (в силу своего характера) могут испытывать опасения, что делегирование задания приведет к дополнительным проблемам, за которые ему придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных, возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия учреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Решение проблем, связанных с нежеланием руководителей делегировать полномочия, видится в совершенствовании работы с персоналом, в том числе необходим более качественный подбор руководителей, а также их обучение. Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования в основном по следующим причинам:
• Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому принять решение.
• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как увеличение ответственности повышает вероятность совершения промахов.
• У подчиненного отсутствует информация и ресурсы для успешного выполнения нового задания.
• У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).
• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность. Устранение приведенных причин нежелания принятия полномочий подчиненными во многом определяется улучшением работы с персоналом, включая подготовку управленческих кадров, а также созданием благоприятного рабочего климата в коллективе и соответствующего стимулирования. Основные принципы эффективного распределения полномочий определяются содержанием функции организации и конкретными требованиями к координации работы в организации для достижения ее целей. С учетом основных положений функции организации, рассмотренных выше, основные принципы распределения полномочий могут быть сформулированы следующим образом:
1. Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.
2. Обеспечение принципа единоначалия в достижении целей и координации подразделений, участвующих в этой деятельности.
3. Определение благоприятной нормы управляемости линейного руководителя для обеспечения эффективной координации работ.
4. Четкий обмен информацией между подчиненным и руководителем.
5. Соответствие прав (полномочий) и ответственности всех исполнителей.
6. Создание положительных стимулов при делегировании полномочий и принятии ответственности.
Урок 9
Тема 5
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 248 | Нарушение авторских прав