|
Читайте также: |
Итак, о конкурентных преимуществах. Что это такое? И предприниматели, и теоретики, и консультанты часто путают их с другими близкими понятия-
Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ми: факторы успеха, превосходные отличия и др. Но вы, читатель, их путать не будете.
Разбираемся. Завод закупил новое оборудование. Его директор говорит: вот наше конкурентное преимущество. Или банкир гордится: мы создали мощное конкурентное преимущество, взяв на работу двух выпускников Гарварда. Все перечисленное и многое другое, что подразумевают под этим выражением руководители, совсем не обязательно является конкурентным преимуществом. Да, есть такие факторы успеха, которые перечислять можно бесконечно, по которым действительно стоит сравнивать разные организации: это объем оборотных средств, доля рынка, качество оборудования, квалификация персонала, ассортимент, цены и проч. Если ваша организация по какому-то из этих или иных факторов успеха выше, сильнее других на вашем сегменте рынка, то вы имеете в сравнении с ними превосходное отличие. Это неплохо. Но конкурентным преимуществом такое отличие может стать только в том случае, если оно как-то попадет в фокус конкуренции.
|
| Рис. 3.2. Схема перехода факторов успеха в конкурентные преимущества |
Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым ваши покупатели, клиенты сравнивают вас с другими поставщиками таких же изделий или услуг. Иначе говоря, это приоритеты, которыми руководствуются ваши клиенты, оценивая вас и делая свой выбор. И вот если какое-то ваше превосходное отличие замечается вашей клиентурой, выбирается ею из общей товарной массы, то тогда это превосходное отличие превращается в конкурент-
74 _____________ Часть I. СИНЕРГИЯ
ное преимущество. Но если вы потратили кучу средств на новый офис, рекламу, нововведения, а на клиенте это никак не сказалось, им не замечено, то расходы, может быть, и не напрасны, но на вашу конкурентоспособность они не повлияли.
Но разве вы конкурируете только на рынке поставщиков? А ваше положение на рынке труда вас не интересует? Напрасно. Ценный персонал становится все более дефицитным, конкуренция за него усиливается, и если вы не создаете конкурентные преимущества на рынке труда — он обходит или покидает вас. Посмотрите на свою фирму и скажите себе, каких сотрудников вам не хватает и какие конкурентные преимущества на рынке труда вы должны создать, чтобы привлечь их. Только не надо все сводить к зарплате. Лучше посмотрите, что сегодня в фокусе конкуренции на этом рынке, причем в нужном вам сегменте его (тип профессии, уровень квалификации). Наверняка вы обнаружите, что в фокусе конкуренции зарплата занимает высокое место, но не всегда первое. Например, перспективы роста, психологический климат, интересная работа бывают не менее значимы для ценного персонала. И вообще среди причин увольнения все чаще обнаруживается неудовлетворенность именно такими параметрами.
А за своих поставщиков вы не конкурируете? Многие дилеры и производители уже серьезно озабочены растущими требованиями владельцев сильных брендов по отношению к своим дистрибьюторам. Если раньше они ценили последних лишь по объему закупок, то теперь с кем попало связываться не желают: приоритет отдают тем, кто имеет хорошую логистику (современные склады, фургоны новейших марок, автоматизацию управления), надежную клиентскую базу и даже сыгранную и образованную управленческую команду. Так что приходит время конкуренции за поставщиков.
Или взять рынок инвесторов. При выходе на IPO и вообще приступая к работе на фондовых рынках, вам нужно не только иметь приличную цену акций; ваша капитализация там во многом определяется и тем, кто именно закупает ваши акции — случайные, мелкие или стратегические инвесторы. И здесь тоже приходится думать о конкурентных преимуществах.
Предположим, вам удалось создать конкурентные преимущества на всех четырех рынках — клиента, труда, поставщиков, инвесторов. Распределите свои конкурентные преимущества по трем группам:
— текущие, т. е. возникшие на небольшом сегменте рынка и временные
в силу ваших успехов или благоприятной ситуации на рынке;
— долгосрочные, т.е. настолько прочные, что вы уверенно можете со
хранять их год-два, может, больше;
— стратегические, т. е. обеспечивающие вам выигрыш у конкурентов
на неопределенно долгий срок (эксклюзивный бренд, максимальный
охват территории и т.п.).
Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 75
Теперь проведите еще одну оценку ваших конкурентных преимуществ. Они могут быть:
— относительными, если ваши конкуренты имеют те же преимущества,
что и вы, но несколько слабее;
— уникальными, т.е. ваше превосходство на любом из четырех рынков
абсолютно, никем другим не воспроизводимо (скажем, вы используе
те новое изобретение, которое обеспечивает исключительное качест
во и высоко ценится потребителем, — особая рецептура, конструкция,
мастерство изготовления).
Совсем не пристало серьезным людям называть конкурентными преимуществами свои связи в администрациях, скрытый сговор по дележу рынка и т.п. Конечно, это внеконкурентные преимущества, и таковые я здесь не рассматриваю, хотя объективно они существуют, иногда и немалые.
Предлагаю не замыкаться только на преимуществах, пусть даже и высококонкурентных. Давайте введем в деловое обращение такое понятие: конкурентные упущения. Это то, что у вас получается хуже, чем у других, на любом из четырех названных рынков. Ведь не может у вас быть все только лучшим или таким же, как у других. Анализ конкурентных упущений дает очень много для понимания своих слабостей и возможностей, для поиска новых ресурсов. А какое ваше конкурентное упущение самое сильное? Конечно же, конкурентное преимущество ваших конкурентов.
Вы же понимаете, что эти конкурентные преимущества нужно разрабатывать по отношению к каждой ассортиментной и клиентской группе. Хотя нередко конкурентные преимущества бывают общефирменными, как, например, определенные элементы ее репутации.
Итак, мы видим, что анализ конкурентной среды выявляет немало синер-гиков, синкретиков и энтропиков. Конкурентные преимущества стратегического и уникального типов являются мощными синергиками, а конкурентные упущения указывают на энтропики. Не так ли? Но интерес к анализу конкурентной среды среди наших предпринимателей пока невелик. И отсюда идут недооцененные риски. Ведь если клиент постоянно посылает вам сигналы с рынка своей реакцией на ваши предложения, а поставщик информирует вас об изменениях на нем своими предложениями, то конкуренты — единственные участники рынка, кто информацию о своих планах и приоритетах вам не только не поставляет, но даже и скрывает ее. Поэтому анализ конкурентной среды — ваша постоянная забота, предмет вашей инициативы.
Синергичная организация постоянно ведет анализ конкурентной среды. Я хочу вам в этом помочь и предлагаю здесь не только сами ценные понятия, но и методическую процедуру для этой работы.
Часть I. СИНЕРГИЯ
Методические процедуры
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 64 | Нарушение авторских прав