Характеристики заказчиков и процессов обработки заказов в компании Premier Manufacturing, Inc.

Характеристики заказчиков:

• Входящая почта от заказчиков (новые и возвращенные на доработку заказы) по­ступает в центральную экспедицию три раза в день: в 8:00,12:00 и 15:00.

• Заказы по факсу поступают непосредственно в экспедицию отдела сбыта.

• Срочные заказы по телефону принимает уполномоченный по обслуживанию кли­ентов I.

• Потребитель получает по факсу уведомление о поступлении его заказа от уполномоченного по обслуживанию клиентов I после того, как последний по­лучит соответствующее разрешение от уполномоченного по обслуживанию клиентов II.

• Потребители получают уведомление о поступлении заказа, переправленного почтой, из центральной экспедиции.

• Клиенты требуют, чтобы их заказы обрабатывались в течение суток с момента поступления.

Д. Теппинг, Т. Шукер, Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

Сортировка корреспонденции в центральной экспедиции:

• Входящая почта поступает в экспедицию три раза в сутки: в 8:00, 12:00 и 15:00.

• Сортировщик входящей почты (Джо) сортирует пришедшие письма и расклады­вает их по ящикам для отправки в отделы, которым они адресованы. У него уходит 5 с на определение адресата каждого факса или письма и еще 5 с на то, чтобы положить его в соответствующий ящик.

• Почта доставляется в отдел сбыта раз в сутки в 9:00.

• Время ожидания письма или факса в очереди на следующий процесс составляет 8 ч.

Сортировка почты в отделе сбыта:

• Сортировкой почты в отделе сбыта занимается Дебби, которая распределяет письма по именам потребителей (5 с на одно письмо), ставит штамп в на почтовых отправле­ниях (2 с на одно письмо), раскладывает их по папкам (10 с на одно письмо) и раз вдень в 13:00 относит все папки уполномоченным по обслуживанию клиентов I.

• Время ожидания составляет 4 ч.

Инициирование заказов:

• Инициированием заказа, вводя соответствующие данные в компьютер, занима­ются уполномоченные по обслуживанию клиентов I (Сьюзн или Кэтти). Ввод данных на заказ одного изделия занимает у них 45 с.

• Ручная обработка возвращенных элементов работ занимает по 4 мин (это явля­ется отступлением от обычного хода процесса).

• Обработка срочного заказа занимает 10 мин (это также является отступлением).

• Уполномоченные относят папки с заказами на стол уполномоченным по обслужи­ванию клиентов II. При этом возможна четырехчасовая задержка с передачей папок, поскольку последняя происходит два раза в день. Было замечено, что при более частой доставке папок они просто остаются лежать на столе уполномочен­ных по обслуживанию клиентов II.

Проверка номеров деталей:

• Уполномоченный по обслуживанию клиентов II (Джейн или Джон) получает папки с заказами дважды в день.

• Он проверяет номера деталей с помощью компьютерной системы, затрачивая по 10с(0,16мин)на каждую строку заказа.

• Вносит необходимые исправления, на что уходит еще по 10 с (0,16 мин) на каждую строку.

• Назначает номера деталей, затрачивая по 15 с (0,25 мин) на одну строку заказа.

• Оценивает стоимость и продолжительность исполнения заказа. На это уходит по 60 с (1 мин) на каждую строку.

• Каждые два часа (120 мин) относит папки с заказами обратно уполномоченным по обслуживанию клиентов I.

• Время ожидания в очереди — 2 ч.

Назначение даты поставки:

• Уполномоченный по обслуживанию клиентов I назначает даты поставки деталей,
затрачивая по 30 с (0,5 мин) на каждую строку заказа.

Этап 4. Карта текущего состояния потока ценности

• Затем он подшивает копию заказа в соответствующую папку. На это уходит по 90 с (1,5 мин) на один заказ.

• После комплектования всего пакета документов с сопроводительным письмом уполномоченный по обслуживанию клиентов I относит его на стол уполномочен­ному по обслуживанию клиентов II.

• Ожидание в очереди составляет 1 ч (60 мин).

Проверка заказов:

• Уполномоченный по обслуживанию клиентов II проверяет все цены и сроки по­ставок, затрачивая по 15 с (0,25 мин) на каждую строку заказа.

• Дважды в день относит проверенные заказы в экспедицию отдела сбыта.

• Время ожидания в очереди — 4ч (240 мин).

Сортировка почты в экспедиции отдела сбыта:

• Сортировкой заказов в экспедиции отдела сбыта занимается Дебби, которая на каждый заказ затрачивает по 30 с (0,5 мин).

• Дважды в день она относит рассортированную корреспонденцию в центральную экспедицию.

• Время ожидания в очереди составляет 4 ч (240 мин).

Сортировка почты в центральной экспедиции:

• Джо ставит штампы на все конверты с копиями заказов и отправляет их по адре­сам заказчиков один раз в день — 30 с на заказ (0,5 мин).

• Время ожидания в очереди — 8 ч (480 мин).

Построение карты текущего состояния потока ценности «Обработка заказов в компании Premier Manufacturing, Inc.»

Команда приступает к построению карты текущего состояния рассматривае­мого потока ценности, выполняя при этом следующие действия: 1. В верхней части будущей карты рисуют прямоугольник, внутри которого перечисля­ют всех внешних и внутренних потребителей и поставщиков данного потока ценности и предъявляемые ими требования (в данном случае поставщики и потребители со­впадают). Если бы поставщиками и потребителями были различные компании, то следовало бы нарисовать соответствующие им блоки в крайнем правом и крайнем левом углах схемы. В нашем случае поставщиками и потребителями заказов явля­ются Clubs Company, Aces Company, APEX Inc. и местные дистрибьюторы (рис. 22).

Д. Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

2. Изображают в виде прямоугольных блоков входной и выходной процессы данно­го потока ценности. В нашем случае этими процессами служит сортировка вхо­дящей и исходящей корреспонденции в центральной экспедиции (рис. 23).

3. Вставляют блоки, соответствующие всем промежуточным процессам, входящим в данный поток ценности, начиная с самой дальней точки в конце потока. Теперь мы имеем предварительный эскиз карты текущего состояния потока (рис. 24).

Этап 4. Карта текущего состояния потока ценности

4. Составляют перечни характеристик каждого процесса и наносят их на карту (рис. 25).

5. Указывают на карте продолжительность ожидания заказов в очередях между процессами (рис. 26). Для этого сначала определяют соответствующие величины времени ожидания при вводе заказа. Например, поскольку экспедиция отправля­ет почту один раз в день в 9:00, то заказы переходят на следующий день, так как время ожидания составляет 8 рабочих часов. Необходимо следить за тем, чтобы всегда время ожидания было указано на карте текущего состояния в одних и тех же единицах измерения — днях или часах.

6. Указывают на карте все коммуникации внутри потока ценностей (рис. 27).

7. Указывают типы потоков (вытягивание или выталкивание) с помощью специальных значков (рис. 28).

Дополняют карту всеми другими необходимыми данными (рис. 29). Устанавливают любые возможные отклонения от нормаль­ного хода процессов и указывают их в соответствующих блоках, пометив знаком «X». Важно выявить любые нарушения, спо­собные повлиять на протекание потока ценности. Мы еще вернемся к этому вопросу в дальнейшем.

Д. Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

Дата добавления: 2015-12-07