|
Читайте также: |
Небольшой новый магазин «Алиса», расположенный в центре крупного спального микрорайона, вот уже 4 месяца торговал готовой женской одеждой массового производства европейских, турецких, корейских и китайских производителей. В начале деятельности данного розничного предприятия площадь торгового зала составляла 150 кв. м., торговое оборудование (вешала) было расположено параллельными рядами, ширина проходов составляла 1 м. В конце каждого прохода располагалась примерочная кабина. Кроме того, в торговом зале было размещено 4 зеркала, что было явно недостаточно для многочисленных покупательниц, количество которых с каждым месяцем работы магазина увеличивалось. Женщины приезжали в «Алису» практически из всех районов города Сибирска.
Глядя на то, как хорошо идут дела, хозяйка и директор «Алисы» Елена Сергеевна с благодарностью вспоминала консультантов маркетингвой фирмы «Ответ», которые посоветовали ей, взвесив возможности предприятия «Алиса» и данного местоположения магазина, ориентироваться на среднеобеспеченных и наиболее многочисленных покупательниц различных возрастных категорий. Именно эта ассортиментная стратегия и стала основным фактором успеха «Алисы» по мнению хозяйки.
«Пора расширяться», - все чаще думала хозяйка, просматривая отчеты о прибыли, -. нужно увеличить площадь торгового зала, за счет подсобных помещений (до 200 кв. м.), изменить планировку на свободную, увеличить количество примерочных кабин, зеркал, сделать интерьер торгового зала более современным и даже шикарным, главное необходимо прекратить стремиться размещать в торговом зале максимально возможное количество одежды как было раньше (кстати, это был не совсем удачный совет консультантов), пусть запасы находятся в кладовых – место есть. Это позволит избавиться от сутолоки в торговом зале, создаст более удобные условия для выбора одежды. Хотя в магазине работают двое хорошо обученных продавцов, однако они явно не успевают уделять должное внимание каждой покупательнице. Совершенно очевидно, что необходимо взять еще двоих. Только так сегодня можно бороться за повторного покупателя». Елене Сергеевне очень хотелось создать «Алисе» имидж магазина-салона, где каждая покупательница может отдохнуть душой, получить добрый совет, а также купить недорогую, практичную вещь (ассортиментную и ценовую стратегии Елена Сергеевна менять не хотела).
Всем этим замыслам хозяйки «Алисы» суждено было в точности сбыться в самое короткое время….
Задание:
1. Используя материалы кейса «Есть ли будущее у магазина «Алиса»?», а также лекционный материал обоснуйте план маркетинговых исследований для магазина «Алиса».
2. Разработайте план фокус группы для проведения таких исследований.
3. Разработайте анкету для проведения количественных исследований для магазинов «Алиса».
Кейс 3. «Анатомия провала»
«Когда ты уверен, что на рынке наступило время стричь купоны, трудно пойти по неверному направлению» - так думал Джим Питтман, владелец супермаркета в городе Сторрс в штате Коннектикут, планируя расширить свой бизнес и открыть магазин по продаже натуральных продуктов. Прежде чем пойти на такой ответственный шаг, Питтман тщательно подготовился. Проконсультировался с "гуру " этого направления в бизнесе Дэнни Вэлсом. Взял двух квалифицированных юристов в качестве младших компаньонов. Как всякий добросовестный предприниматель, Питтман попытался соединить свои знания психологии покупателя и немалый опыт по продаже продуктов с конкретными исследованиями того специфического рынка и найти удачное место для магазина который привлекал бы клиентов.
Кроме этого Джим Питтман - что тоже говорило в его пользу – уже владел процветающим супермаркетом Betterways, расположенным на территории университета штат Коннектикут в городе Сторрс. Этот магазин в 300 кв.метров Питман открыл в 1988 году, а в 1995 году объем продаж составил приблизительно $ 500 тыс.
Второй магазин Betterways открылся в марте 1994 года и просуществовал лишь до сентября 1995 года. Что ж стало основными причинами полного провала на первый взгляд удачного предприятия? Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос; необходимо проанализировать проект Питтмана с самого начала.
Первоначально решение открыть второй магазин было принято, потому что Питтман хотел расширить круг своих покупателей и выйти за пределы студенческого городка. Его внимание привлек новый торговый центр, расположенный в 24 километрах от первого магазина в микрорайоне с самым высоким в штате объемом продаж.
Однако микрорайон, который выбрал Питтман, отличался разнородным составом населения. «С точки зрения демографии Манчестер — это город, где проживают в основном те, кого можно отнести к наименее обеспеченной части среднего класса», — отметил Питгман. —Но микрорайон, который мы выбрали, в радиусе 8 километров граничит с районами, где проживает хорошо обеспеченное и высокообразованное население». И хотя микрорайон изолирован от самого Манчестера, в него со всей округи съезжаются покупатели из-за того, что там расположено несколько очень крупных торговых центров.
Непосредственным местом для своего второго магазина, кстати, более крупного, чем первый (около 315 кв. метров), Питгман выбрал недостроенный торговый центр. «Мы провели переговоры с владельцем торгового центра и поняли, что торговый центр с его большими «пропускными» возможностями как нельзя лучше подходит для нашего плана и нам предоставляется замечательная возможность — построить магазин, который был бы лучше нашего первого. И, конечно, значительно увеличить нашу долю на местном рынке» Агенты по недвижимости внесли в договор по аренде условия, связанные с высококачественной отделкой магазина и его интерьером.
Этим они добывались того, чтобы планы Питтмана построить высококлассный магазин соотносились с уровнем потенциальных клиентов торгового центра. «В результате мы начали с приобретения большого количества нового оборудования, что способствовало созданию действительно высококлассного магазина», — сказал Питтман.
Другим, фактором, который, казалось, способствовал успеху проекта, стал большой дефицит в торговле натуральными продуктами на местном продуктовом рынке. По словам Питтмана, у них не было серьезных конкурентов, кроме фирмы GNC, которая располагалась в соседнем торговом центре, и ни в одном супермаркете в микрорайоне не торговали натуральными продуктами, за исключением некоторых напитков из сои.
На первый взгляд, отсутствие конкуренции на рынке открывало Питтману широкое поле деятельности, однако, по мнению экспертов, это также могло свидетельствовать о том, что демографическая ситуация на рынке не способствовала расширению торговли натуральными продуктами. То, что казалось благоприятной возможностью, на самом деле стало серьезной угрозой успешному начинанию. Особенности демографии - основная причина возникших трудностей.
По данным Манчестерской коммерческой палаты, среднегодовой доход на семью в городе с 51 тыс. населения невысок и составляет около $ 43 тыс."Манчестер всегда был рабочим городом ", -сказал президент Палаты Джон Андерсон. Он также отметил, что из 36 тыс. жителей города старше 25 лет только 18 тыс. закончили какой-либо колледж и 17 тыс. получили высшее образование.
История бизнеса в Манчестере стала отражением промышленного развития северо-востока США. Было время, город славился 88 предприятиями и тысячами рабочих мест. По словам Андерсона, в городе по-прежнему 88 производителей сократилось в 2 раза по сравнению с 1986 годом.
Статистические данные не рисуют полную картину сложившейся ситуации, но в данном случае они помогают понять, почему начинание Питтмана с самого начала было обречено на провал. Второй магазин Betterways потерпел неудачу главный образом из-за своего местоположения.
По мнению аналитиков, покупатели натуральных продуктов - это высокообразованные и состоятельные люди. Даже те покупатели, которые лишь изредка за ходят в магазины натуральных продуктов, чаще всего относятся к "богатым", их уровень образования, как правило выше среднего. Питтман пытался привлечь более широкие слои покупателей, но и здесь совершил несколько роковых ошибок. "Торговый центр не был еще достроен, когда я подписал договор об аренде, и это было большим минусом, - говорит сам Питтман. - Я не знал, какой будет окончательно транспортная система, и в конце концов получилось так, что до торгового центра было неудобно добираться, когда я изучал все планы на бумаге, это не бросилось мне в глаза."
1. Второй магазин Betterways;
2. Дорога, по которой ездят на работу покупатели;
3. Другие торговые центры.
Поблизости был расположен большой микрорайон, на покупателей которого рассчитывал Питтман. Однако дорога 2 (см. карту) уже была построена так, что люди по дороге на работу вынуждены были проезжать мимо торгового центра, а не заезжать в него.
Кроме неясности с транспортной системой я не мог получить от агентов по недвижимости никакой информации о том, какой бизнес будет представлен в торговом центре. Я не знал, что они разместят магазины типа "товары по сниженным ценам".
Первым знаком того, что дела у нового Betterways идут не так хорошо как планировалось, было следующее Питтман заметил, что лидерами его продаж стали различные пищевые добавки и продукты, способствующие потере веса (15 процентов ассортимента), хотя он уделял также значительное внимание продаже органических продуктов (10 процентов) и разнообразным бакалейным, молочным товарам и замороженным продуктам (55 процентов).
- Большинство наших покупателей не интересовались бакалеей, - комментирует Питтман. - Их больше интересовали пищевые добавки. Они видели что-то по телевизору и приходили в наш магазин поисках этих продуктов. Они были плохо информированы в целом о продуктах, которыми мы торговали. Я понял, что это будет трудной задачей - создать свою постоянную клиентуру, потому что покупателей, приходивших в торговый центр, едва ли можно было назвать состоятельными, высокообразованными людьми. Мы плохо оценили тип покупателя в микрорайоне. Там было действительно много покупателей, но не тех Питтман отметил, что он так не смог определить, кто же составляет основу его постоянной клиентуры. "Все
наши покупатели приходили от случая к случаю покупали все несистематично. В такой обстановке мы не могли выстроить систему."
Президент Коммерческой Палаты Андерсон подтверждает: "Сюда приезжают за покупками из Массачусетса и из Род Айлеида - И у вас могутпоявиться проблемы, если ваш бизнес не нацелен на этих покупателей издалека, а лишь на покупателей из округи. Нужно сразу решить, для каких покупателей вы будете работать и строить свою политику исходя из этого". Новый магазин требует большого количества свободных средств.
Помимо всех выше перечисленных проблем Питгман также столкнулся с финансовой проблемой из-за недостаточного привлечения инвестиций в проект.
Из-за высоких стандартов по интерьеру в торговом центре Питтману и его партнерам пришлось много вложить в отделку магазина и в оборудование, которое было большей частью взято в аренду. В целом начальные затраты составили $170 тыс., $ 80 тыс. из их были взяты в кредит. "Много уходило на обслуживание кредита, и мы сразу стали нуждаться в свободных средствах, — сказал Питтман. — Если бы мне пришлось начинать это опять, я бы начал с работы с кредиторами в банке."
Питтман также допускает, что если бы он начинал все снова, то начинал бы, конечно, это с большим количество привлеченных средств. На самом деле нехватка оборотного капитала - одна из основных проблем, - говорит Крис Куин, торговый эксперт из консультационной фирмы Nеw Leaf Community Markets. — Вам нужно всегда думать о худшем. Как консультанты по торговле мы всегда говорим что у них должно быть достаточно денег в банке на 2 года. Мы берем в расчет все возможные «а если» Кроме финансовых проблем Питтман вскоре обнаружил, что возникли проблемы с партнерами. Хотя оба они были юристами, ни один не имел опыта в продаже натуральных продуктов, и между ними разгорались споры, в каком направление должен развиваться их бизнес.
«Если бы мне пришлось заняться этим снова, я был бы осторожнее в выборе инвесторов и партнеров. У нас было много личных конфликтов, которые не способствовали улучшению уже и без того сложной ситуации.
Я бы с большим вниманием отнесся к тому; что должен вносить в общее дело партнер».
Другим важным уроком для Питтмана стало то, что нужно более внимательно изучать все, даже самые незначительные аспекты рынка. «Мы пришли на рынок с открытыми глазами, но многих вещей мы не увидели», — признает он.
— Рынок продуктов находится в состоянии постоянного изменения, — говорит Куин. — Без сомнения, массовый покупатель становится все более заинтересованным в натуральных продуктах по сравнению с тем, что было 5 лет назад. Но определение покупателя натуральных продуктов на самом деле не стало значительно шире, как это утверждают некоторые эксперты. По-прежнему очень трудно пробиться на массовый рынок. В то время как fitness бум (здоровый, активный образ жизни) продолжается и эта индустрия растет, уровень потребления натуральных продуктов по-прежнему довольно низкий. Питтман делал ставку на доступность, но, к сожалению, этого было недостаточно, чтобы свести на нет отрицательные последствия неудачного местоположения и неудачную финансовую схему.
Дата добавления: 2015-12-07; просмотров: 114 | Нарушение авторских прав