Тема 2. Общая характеристика предпринимательства. Типология предпринимательства

Тема 1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО КАК СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ВИД ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

1.Предпринимательство как функция (как вид деятельности).

2.Психологические трактовки предпринимательства.

3.Исторические типы предпринимательства.

Задание № 1

Материалы для анализа конкретных ситуаций из российской предпринимательской практики

Акционерное производственное объединение "АМУРСКБУМПРОМ"

В 1958 г. было принято решение о сооружении лесоцеллюлозного комбината на реке Амур. Комбинат решено было назвать Амурским, а вокруг него построить город для тех, кто будет работать на нем. Так по­явился на карте город Амурск. В 1967 г., начала выдавать продукцию первая очередь комбината, а в 1976 г. вступила в строи его вторая оче­редь.

Однако в середине 70-х г. союзными органами было принято реше­ние о начале строительства в Амурске двух оборонных предприятий (машиностроительных заводов) параллельно с завершением строительства комбината.

Это решение привело к тому, что строительные ресурсы и мощно­сти, ранее предназначавшиеся для окончания работ по сооружению комбината, стали перетекать на строительство оборонных предприятий. На новые строительные площадки была "перекинута" часть техники, ранее использовавшаяся для строительства комбината, часть строитель­ных рабочих, а приоритет развития оборонного комплекса привел к то­му, что стройматериалы и конструкции стали перераспределяться в пользу строящихся оборонных заводов.

Все это привело к тому, что так и не был открыт планировавшийся ранее цех по производству гофрированной тары для упаковки морепро­дуктов. Дальневосточный регион по-прежнему продолжает закупать эту тару в Японии.

Комбинат выпускает вискозную целлюлозу — основу для химиче­ской переработки на сырье, которое используется в текстильной про­мышленности. Кроме Амурска такая продукция выпускалась еще на не­скольких предприятиях: в Котласе, Святогорске, Приозерске (под С.-Петербургом, впоследствии предприятие было закрыто) и на Байка­ле. Мощности комбината были рассчитаны на производство 100 тыс. т целлюлозы в год. С 1976 г. комбинат производит также тарный картон. Именно из него планировалось делать гофрированную тару.

Комбинат возглавляет Геннадий Трегубов. По его подсчетам, с 1991 г. по настоящее время цены выросли:

• на целлюлозу — в 757 раз,

• на лес — в 1000 раз,

• на рабочую силу (заработная плата) — в 500 раз,

• на электроэнергию — в 7000 раз.

Стоимость перевозки картона (железнодорожные тарифы) уже в 1993 г. превысила рыночную цену на картон. В этой связи в сентябре 1993 г. Трегубов принял решение о приостановке картонного производ­ства. Что касается целлюлозы, то поставки ее распределялись (до нача­ла 1994 г.) следующим образом:

80 % — на внутренний рынок,

20 % — на внешний рынок (страны Азиатского региона).

Еще в мае 1992 г., когда финансовая ситуация в экономике России отличалась особой напряженностью, комбинат оставался единственным в отрасли предприятием, не севшим на картотеку. "Мы тогда еще дер­жались, — объяснял позже Трегубов, — поскольку взяли за правило ис­пользовать в наших отношениях с партнерами принцип предваритель­ной оплаты — просто мы раньше других, видимо, проснулись, поняли, в чем дело".

Однако в июне 1992 г. российское правительство приняло реше­ние о проведении взаимозачетов, т. е., проще говоря, счета предпри­ятий в банках "обнулили", а при таких "обнуленных" счетах ввели предоплату. Потребители комбината, бывшие и до того должниками, оказались не в состоянии осуществлять предоплату. Их накопленный долг привел к неплатежеспособности комбината. Уже в августе 1992 г. впервые последовала репрессивная мера со стороны энергетиков: комбинат как должник был отключен от системы энергоснабжения, производство было остановлено. С тех пор отключения повторяются регулярно.

Контракты с потребителями производимой продукции, как извест­но, предусматривают временной разрыв между моментом договоренно­сти о цене поставляемого товара и моментом осуществления затрат по изготовлению этого товара.

Ситуация, сложившаяся на комбинате, была следующей: комбинат заключил договор о поставке целлюлозы по цене 750 тыс. руб. за тон­ну, а после этого тарифы на электроэнергию без предварительного пре­дупреждения повысили с 9 тыс. до 24 тыс., а вслед за тем — до 38 тыс. руб. за 1 гВт. Причем известно об этом стало 27 января, а тари­фы повышены с 1 января. Все это могло привести или к срыву догово­ров, или к убыткам производства.

ВОПРОСЫ

1. Выделите при анализе внешней среды, складывающейся вокруг комбина­та, факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

2. Проследите влияние каждого из выделенных вами факторов прямого и косвенного воздействия на управленческую практику Трегубова.

3. Проанализируйте ситуацию, в которой оказался Трегубов. Есть ли у предпринимателя в такой ситуации какие-либо возможности для смяг­чения влияния на организацию внешних факторов воздействия?

Тема 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. ТИПОЛОГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

1. Сущность предпринимательства

2. Функции предпринимательства

3. Признаки классификации предпринимательства

4. Типы и виды предпринимательства

Задание № 2

Материалы для анализа конкретных ситуаций из российской предпринимательской практики

Владимирский тракторный завод (ВТЗ)

Владимирский тракторный завод относится к числу первых гиган­тов отечественного машиностроения.

В 1992 г. состоялось акционирование завода, в результате чего он на 70% стал частным предприятием: 17,6% всех акций приобрела компания "Альфа-капитал", 16,6% — СП "Ренова", почти 22% осталось в руках Фонда имущества, остальные акции — собственность трудового колле­ктива и отдельных мелких держателей.

В социально-экономической жизни города завод играет существен­ную роль — помимо большого числа работающих это еще 22 детских са­да, 3 колхоза. Дом культуры, огромный жилой комплекс, десятки дру­гих объектов. "Завод, на котором держится полгорода" — так говорили о ВТЗ сами владимирцы.

Основная продукция завода — тракторные двигатели, поставляемые владимирцами своим партнерам: Липецкому, Харьковскому, Ташкент­скому тракторным заводам. Партнеры владимирцев, используя постав­ляемые ими двигатели, собирали тракторы для потребителей.

Завод имеет устойчивый экспортный сбыт, его доля в общем объе­ме производимой продукции составляет 20%. Большая часть экспортной продукции идет в США и Канаду.

В июне 1993 г. на собрании акционеров генеральным директором был избран Анатолий Гришин, бывший до этого бессменным директо­ром завода. В выступлении на собрании Гришин обещал не сокращать работников, сохранить все объекты социально-культурного назначения, не останавливать производство. Философия управления, предложенная Гришиным, мало чем отличалась от той управленческой концепции, что использовалась в советский период, и именовалась как «заводской со­циализм» (льготное предоставление мест в детском саду, свои продук­товые заводы, перерабатывающие и реализующие продукцию "своих" колхозов, и т. д.).

В 1993 г. фонд заработной платы составил около 3 млрд. руб., в то же время более 10 млрд. руб. пошло на содержание объектов соцкульт-быта. Желание не останавливать конвейер привело к тому, что завод фа­ктически стал производить "бесплатную продукцию": конвейер функ­ционировал, двигатели производились, партнеры-потребители были. Однако получатели продукции не платили владимирцам, ссылаясь на нехватку у них финансовых средств. Их общий долг составил почти 10 млрд. руб.

Начались остановки конвейера, сокращения работников, на прода­жу были выставлены детские сады, ряд других заводских объектов не­профильного назначения. Заработная плата в среднем едва достигала 70 тыс. руб. в месяц. Тем не менее все эти меры не спасали. Пришлось брать крупные кредиты под 195-235 % годовых, суммарная плата за ко­торые составила 4 млрд. руб. Но и при такой ситуации у завода не бы­ло денег, чтобы платить за ресурсы, сырье, комплектующие изделия. Одним только энергетикам задолжали 1,2 млрд. руб.

Аудиторская проверка проводилась по просьбе одного из основных акционеров — СП "Ренова". Договор на проверку был подписан с ау­диторской фирмой МКФ, которая в кратчайшие сроки осуществила анализ финансового состояния ВТЗ и представила заказчику свои выво­ды и рекомендации.

Эксперты-аудиторы обнаружили массу управленческих ошибок, в том числе и достаточно нелепых. Если бы таких ошибок было хотя бы наполовину меньше, то, вполне вероятно, не пришлось бы говорить о кризисе управления предприятием. А при наличии таковых Гришин вы­нужден был покинуть пост генерального директора.

24 марта 1994 г. состоялись выборы нового генерального директора акционерного общества ВТЗ. Кандидат был один — Иосиф Бакалейник, бывший заместитель директора ВТЗ по экономике, прошедший кон­курсный отбор для двухгодичной учебы и Гарвардской школе бизнеса и работавший перед избранием в Международной финансовой корпора­ции в Вашингтоне. За Бакалейника проголосовало 98,6% пришедших на собрание акционеров.

Сторонники прихода на завод Иосифа Бакалейника и качестве гене­рального директора торжествовали, надеясь, что этот пример, несомненно, докажет преимущества выдвижения на ответственные должности ру­ководителей новой формации. Надежды были связаны и с тем, что в ус­ловиях России наконец проявятся преимущества западной системы обу­чения, о которых так много говорят в перестроечный и постперестроеч­ный период. Ведь к руководству пришел не кто-то, а выпускник само­го Гарвардского университета!

Однако всем этим надеждам не удалось сбыться. Наоборот, отчетли­во проявилось содержание тезиса, гласящего о том, что предпринима­тельская (равно как и деловая в целом) активность есть прежде всего ментальный (мыслительный) процесс. Конечно, если он подкрепляется еще и отличным образованием, полученным носителем таких способно­стей, то надежд на успех больше.

Сегодня каждый российский предприниматель или управленец по­нимает, что если позволяют условия, то для анализа сложных ситуаций хозяйственной практики лучше всего приглашать консультантов. Этот аспект предпринимательской культуры получает всё большее распро­странение в России. Кого мог пригласить в качестве консультанта вы­пускник Гарварда? Ну конечно же западную консультационную фирму. Во Владимир прибыли работники известной на Западе консультацион­ной фирмы "Маккинзи".

Реальность о ситуации на Владимирском тракторном заводе оказа­лась куда сложнее представлений, которые были у многих, включая и самого Бакалейника. Выяснилось, что по истечении двух лет с момента прихода нового генерального директора у специалистов завода нет чет­ких представлений о том, что следует делать, чтобы выйти на уровень конкурентоспособных предприятий.

В 1994 г. цены реализации тракторов выросли в 2,4 раза, цены на тракторные двигатели — в 2,13 раза, а цены на закупаемые материалы и комплектующие изделия — в 3,87 раза. Особенно сильное воздейст­вие на рост последних оказала металлургия, которая смогла (и это есте­ственно) быстро переориентироваться с внутреннего на внешний ры­нок, что привело к выравниванию внутренних цен на металлоизделия с мировыми ценами. В то же время внутренние цены на товары из метал­лоизделий так быстро расти не имели возможности.

И. Бакалейник и его команда сосредоточили усилия прежде всего на нормализации и эффективности управления денежными потоками:

• внедрен оперативный финансовый контроль;

• введены в практику методы краткосрочного (от недели) и средне­срочного (до года) планирования с учетом финансовых аспектов;

• сокращена дебиторская задолженность за счет установления бо­лее жестких требований к партнерам;

• открыты кредитные линии в "Мосбизнесбанке".

Все эти меры, ускорившие оборот средств и увеличившие сумму оборотных средств, явились основой, на которой только и можно было осуществлять реорганизацию.

Объем производства в апреле 1995 г. был на уровне января 1994 г. и составлял примерно 15% максимальной производительности (в услови­ях полной загрузки производственных мощностей). За этот период объ­ем колебался от 14 до 50% максимально возможного объема, пик объе­ма производства приходился на август-сентябрь 1995 г.

На ВТЗ уже убедились, что тормоз роста производства — ограниче­ния по сбыту. Следовательно, устранение таких ограничений (или сво­ими силами, или путем лоббирования в государственных структурах) — основная задача Бакалейника и его команды. При формировании общей стратегической линии руководство ВТЗ оценивает возможности измене­ния важнейших управляющих факторов на трех уровнях: компания, ры­нок продукции сельскохозяйственного машиностроения в целом и госу­дарственная политика.

Ориентация компании на рынок. В самом общем виде принцип но­вой стратегии ВТЗ формулируется так: добиваться максимального со­прикосновения с рынком всех звеньев производственной цепочки. По словам Бакалейника, "люди должны знать, на какой рынок они работа­ют. Линия соприкосновения с рынком должна быть как можно боль­ше".

Выделены четыре основных направления совершенствования рабо­ты завода: финансовый менеджмент, реорганизация структуры компа­нии (развитие дивизионной структуры), производство (снижение издер­жек и выпуск новой продукции), развитие маркетинга и сбыта. Работа по всем четырем направлениям призвана расширять возможности сбы­та продукции как внутри СНГ, так и в дальнем зарубежье.

Суть модернизации организационной структуры — придание самосто­ятельности подразделениям, перенос ответственности за принятые реше­ния на как можно более низкий уровень. Предприятие с численностью занятых 10-12 тыс. человек неуправляемо, его структура недостаточно гибка. Именно к такому выводу пришли на заводе. Нормальный размер самостоятельной организационной единицы — 2-2,5 тыс. человек. По­этому Бакалейник и его команда стремятся придать коммерческую само­стоятельность всем подразделениям, которые к этому готовы. Многое уже сделано. Некоторые подразделения получили практически полную самостоятельность вплоть до собственного расчетного смета в банке. За головной компанией остается только обязательство осуществлять круп­ные инвестиции, если потребность и них будет признана.

Укрепление конкурентных позиций. Единственно возможная, как счи­тают на заводе, линия поведения в сегодняшних условиях — это усиле­ние конкурентных позиций предприятия путем разработки и поставки на рынок обновленной продукции. Все новые разработки на заводе осуществляются в тесном контакте со службой маркетинга, которая взяла на се­бя функции изучения потребностей рынка (с учетом различий отдельных рыночных сегментов) и передачи конкретных требований к параметрам выпускаемых моделей по всем звеньям технологической цепочки.

Создание рынка включает в себя развертывание сети рынка, органи­зацию лизинговой компании и корпоративное объединение производи­телей сельхозмашиностроения.

ВОПРОСЫ

1. Завод регулярно отгружал продукцию в США и Канаду. Платежи совершались по получении товара покупателем. В период разрыва а получении средств от покупателя за­вод брал рублевые кредиты под 195-235 % годовых.

С вашей точки зрения, был ли у генерального директора Гришина какой-то иной спо­соб управления финансами, а если был, то почему он не воспользовался им?

2. Аудиторы установили, что среди основных должников ВТЗ — Липецкий тракторный завод, который устойчиво на протяжении почти года получал от владимирцев заказы­ваемую продукцию в полном объеме, но не платил. Аудиторам по своим каналам уда­лось выяснить, что еще полгода назад Липецкий завод поставил крупную партию тра­кторов в Германию. О каком управленческом упущении свидетельствует этот факт? Если бы такого фак­та не было, каким образом могла бы развиваться ситуация на заводе?

3. С вашей точки зрения, какую философию управления предложил новый генеральный директор? Каковы были бы ваши предложения по изменению управления заводом, окажись вы на месте генерального директора Бакалейника?

4. Какое эффективное решение можно принять в тех условиях, в которых оказался Бакалейник и возглавляемый им ВТЗ? Если условно разделить все общество на людей, которые что-то производят, и людей, которые облегчают или затрудняют процесс производства, т.е. политиков, поддер­живаемых бюрократами, то какие выводы могли бы сделать для себя политики, если бы они внимательно проанализировали складывающуюся вокруг ВТЗ экономическую ситуацию?

5. Что вы включаете в понятие "величина оборотных средств для оперативного использования"? Что выступает в качестве источников оборотных средств и для чего они ис­пользуются? Что было сделано на ВТЗ для увеличения таких средств?

6. Каковы основные направления стратегического плана Бакалейника по выводу ВТЗ из кризисного состояния? Что означают планы по развертыванию сети рынка?

Дата добавления: 2015-11-28