Читайте также:
|
|
Объектом реинжениринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинженирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Путаница между организационными единицами и процессами как объектами реинжениринга возникает потому, что отделы, отделения и группы — более привычные категории для деловых людей, чем процессы. Организационные связи визуально различимы, и, в отличие от процессов, они ясно обозначены на схемах организационных структур компаний. Организационные единицы имеют названия, тогда как процессы — чаще всего нет.
В настоящей главе мы покажем, каким образом компании идентифицируют свои бизнес-процессы, и предложим технологию отбора процессов, которые должны подвергнуться реинженирингу, а также сам порядок его осуществления. Особо нужно подчеркнуть значимость осмысления специфических процессов до того, как будут предприняты попытки их перепроектирования.
Процессы не есть нечто выдуманное нами, чтобы написать эту книгу. Каждая компания на нашей планете состоит из процессов. Процессы — это именно то, чем занимаются компании.
Процессы в компании корреспондируют ее естественной деловой активности, хотя часто они фрагментированы и затемнены организационными структурами. Процессы невидимы и безымянны, поскольку люди думают о своих отделах, а не о процессах, в которые они все вовлечены. Кроме того, прослеживается тенденция к неуправляемости процессов, поскольку люди наделяются ответственностью за функционирование отделов или обособленных производственных единиц, но ни один из этих людей не несет ответственности за то, чтобы работа целиком, т.е. процесс, была выполнена.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:
«Разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа,
«Продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа,
«Выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа,
«Обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
У всех компаний имеются схемы организационных структур. Таким же образом они могут построить и схемы процессов, демонстрирующие ход работ внутри компании. Помимо прочего, схемы процессов способствуют возникновению своеобразного лексикона, облегчающего работникам обсуждение проблем реинжениринга.
На следующей странице представлена слегка упрощенная схема укрупненных процессов, отражающая полупроводниковый бизнес компании «Тексас Инструменте» (ТИ) (Texas Instruments). Бросаются в глаза четыре интересные особенности этой схемы. Во-первых, его простота по сравнению со схемой организационной структуры той же компании.
Схема отражает лишь шесть процессов, образующих бизнес компании с годовым оборотом в 4 млрд. долл. «До того, как мы нарисовали эту картинку, — прокомментировал схему один из высших менеджеров «ТИ», — мы представляли свою организацию гораздо более сложной, чем она есть на самом деле». В этом отношении случай «ТИ» не является необычным; едва ли найдется компания, деятельность которой состоит из более чем десятка ключевых процессов.
К числу основных процессов в отделении полупроводников компании «ТИ» относятся следующие: выработка стратегии, разработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами и исполнение заказов. Каждый из этих процессов преобразует «входные ресурсы» в «выпуск».
Процесс выработки стратегии преобразует требования рынка в деловую стратегию, определяющую те рынки, которые необходимо обеспечить, а также те товары и услуги, которые должны быть предложены. Процесс разработки продукта использует данный «выпуск» в качестве «входного ресурса» в целях проектирования новых продуктов. В некоторых сферах бизнеса «ТИ» общие проекты нового продукта должны быть кастомизированы под конкретных клиентов. Процесс планирования и поддержки клиентов как раз и должен привести к созданию так называемых «подогнанных» проектов, используя стандартные проекты и требования заказчиков как «входной ресурс».
Схема демонстрирует еще три укрупненных процесса. Два из них имеют названия, которые вероятно покажутся незнакомыми: «Развитие производственных возможностей» и «Связи с клиентами». При развитии производственных возможностей в качестве «входного ресурса» используется выработанная стратегия и создается «выпуск» в виде конкретных производственных мощностей. «Входным ресурсом» в процессе связей с потребителями выступают запросы и пожелания последних. При этом под «входным ресурсом» подразумеваются возрастание интереса потребителей к продукции «ТИ» и консолидированный отклик компании.
Выполнение заказа есть результат деятельности компании. Данный процесс превращает требования, содержащиеся в заказе, проект продукта и производственные возможности в товар, доставляемый в руки потребителей.
Рассмотренная схема процессов дает ясную и исчерпывающую картину работ, производимых в отделении полупроводников компании «Тексас Инструменте»: стратегия появляется в результате ее выработки; процесс разработки продуктов создает общий проект нового продукта; планирование и поддержка заказчиков дают проект, рассчитанный на конкретного потребителя; развитие производственных возможностей приводит к созданию работающего завода; связи с клиентом позволяют ответить на его запросы и пожелания; исполнение заказа поставляет клиенту то, что он хочет.
Вторым важным моментом, характеризующим схему процессов «ТИ», является то, что она включает в себя элемент, почти никогда не встречающийся в схемах организационных структур компаний, — клиента. На схеме процессов «ТИ» клиент занимает центральное место.
В-третьих, схема включает в себя лиц, не являющихся клиентами с точки зрения рассматриваемых процессов. Эти лица, являющиеся клиентами лишь потенциально, отнесены на схеме к области под названием «рынок». Все они играют роль важного «входного ресурса» процесса разработки стратегии.
В-четвертых, схема отражает признание компанией «ТИ» того факта, что ее клиенты также представляют собой компании со своими процессами. Клиенты рассматриваются не однонаправленно, а с точки зрения трех ключевых процессов, протекающих в «ТИ»: формулировки концепции, разработки продукта и его производства. Такой подход означает, что компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в данный бизнес и составляющие его процессы.
Некоторые немногие процессы, казалось бы, ожидавшиеся, тем не менее отсутствуют на схеме: например, — производство. «Тексас Инструменте» — это производитель чипов, но общая картина не включает в себя производства в качестве одного из основных процессов. Вместо этого производство выступает составляющей процесса выполнения заказов, т.е. лишь одним из тех подпроцессов, которые в совокупности должны привести в поставке чипа клиенту. «Продажи» также не показаны на рисунке. Продажи представляют собой не процесс, а отдел — совокупность людей. Однако персонал, связанный с продажами, вовлечен во многие процессы. Он участвует, в частности, в выполнении заказов, поскольку еще одним подпроцессом последнего является сбор заказов, непосредственно осуществляемый данным персоналом. Кроме того, персонал вовлечен в процессы связей с клиентами и разработки продукта.
Таким образом, очевидно, что рассматриваемая схема не отображает всего происходящего в «ТИ». Она показывает лишь укрупненные процессы. Каждый из них, однако, может распадаться на разнообразные подпроцессы — их число обычно не превышает примерно полудюжины. Они представлены на отдельных схемах подпроцессов. Взятые в целом, схемы процессов и подпроцессов демонстрируют простую, но эффективную картину того, чем занимается «ТИ» или любая другая компания.
Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы; нормой являются несколько недель. Тем не менее эта задача вызывает головную боль, поскольку требует от иодей мышления, проникающего сквозь внутриорганизаци-онные границы. Создается вовсе не картина организации, используемая лишь для того, чтобы ее рассматривать или
-то на ней чертить, а изображение реально производимых работ. Интересно, что наконец построенная схема процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди лишь удивляются, почему построение этой схемы отняло у них так много времени — настолько завершенная схема проста для понимания и даже очевидна. Люди обязательно тогда скажут: «Действительно, это лишь модель того, что мы все здесь делаем».
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 45 | Нарушение авторских прав