|
Читайте также: |
Процес управління витратами на підприємстві є досить складний, оскільки він потребує врахування різноспрямованих інтересів: держави, галузі, підприємства, контрагентів, споживачів.
Основне завдання створення на підприємстві системи управління витратами полягає в тому, щоб поєднати ці інтереси і створити само-регулюючий механізм їх формування і зміни.
Отже, система управління витратами підприємства – це система економічних засобів і методів спрямованого впливу на інтереси галузі, підприємства, працівника з метою оптимального їх узгодження з інтересами споживачів і всього суспільства в цілому по дотриманню відповідних суспільно-необхідних пропорцій у формуванні витрат.
Функції системи управління витратами визначаються завданнями, які на неї покладаються:
1) організація інформаційного забезпечення у відповідності зі змістом, складом і структурою витрат та цільовими орієнтирами;
2) оцінка можливостей формування витрат в поточному і планованому періоді діяльності відповідно до умов функціонування підприємства;
3) повний аналіз витрат в динаміці і за поточний період;
4) прогнозування розміру і рівня витрат, застосовуючи можливі методи при різних обсягах виробництва і цільової суми прибутку;
5) планування діапазону допустимих меж рівня витрат, тобто їх максимального і мінімального значення;
6) нормування витрат у розрізі статей витрат;
7) забезпечення своєчасного доведення планованого рівня витрат до виконавчих підрозділів, центрів відповідальності, окремих осіб;
8) контроль і оперативне управління витратами з врахуванням змін умов функціонування підприємства та зміни кон’юнктури товарного ринку;
9) вдосконалення обліку витрат та пошук резервів подальшого їх зниження.
Якість управління витратами на підприємстві характеризується показ-ником їх управляємості, тобто можливості оперативного і динамічного впливу на розміри витрат у відповідності зі змінами системи економічних методів і засобів.
Слід відзначити, що на практиці іноді зустрічається застаріла точка зору, згідно з якою витрати на підприємстві повинні бути знижені будь-якою ціною до самого низького рівня. І кожна пропозиція підвищити витрати на рекламу, збільшити чисельність оперативного персоналу, підвищити квалі-фікацію робітників розглядаються як марнотратство. А відмова від таких пропозицій викликає звуження можливостей для подальшого розвитку підприємства, зниження продуктивності праці, уповільнення темпів виробництва і реалізації продукції та отримання прибутку. Проте в останній час, як свідчить зарубіжний досвід, все більше розповсюдження набула інша точка зору щодо управління витрат, а саме їх оптимізація. Потрібно і можливо йти на додаткові витрати з метою збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції, залучення нових постачальників і покупців, підвищення якості обслуговування, створення іміджу підприємства.
Ефективне управління витратами повинно передбачати зменшення і усунення тих витрат, які не є доцільними, результативними для підприєм-ства, тобто які не сприяють збільшенню обсягів виробництва і реалізації продукції, отриманню цільового розміру прибутку.
Щоб оптимізувати витрати на підприємстві при їх формуванні доцільно забезпечити виконання таких умов:
- приріст загальної суми витрат не повинен перевищувати приріст виручки від реалізації (доходів);
- мінімальний рівень (середніх) витрат повинен досягатися при такому обсязі виробництва і реалізації, коли граничні витрати по своєму розміру дорівнюють середнім витратам. Подальше збільшення обсягів діяльності призведе до зросту розмірів середніх витрат, що не є ефективним;
- зниження витрат не повинно викликати негативних явищ: зниження якості продукції (робіт, послуг), а як наслідок, погіршення якісних показників діяльності підприємства;
- розмір витрат повинен бути пов’язаний із забезпеченістю підприєм-ства ресурсами, прогнозовані значення витрат повинні визначатися з врахуванням обмежень по ресурсах, розрахунки забезпечувати найбільш оптимальне їх використання;
- досягатися відповідність зміни витрат змінам обсягу і особливостей діяльності підприємства, його цільових орієнтирів, вимог покупців до якості і асортименту продукції тощо.
В сучасних умовах значно зростає значення оперативного управління витратами за ними. Ефективність цієї діяльності оцінюється в її взаємозв’язку з кінцевими соціально-економічними показниками діяльності.
Оперативний контроль слід розуміти як перевірку вміння використо-вувати ресурси таким чином, щоб здійснювати підприємницьку діяльність як можна ефективніше і в бажаному напрямку. Такий контроль стосується ціноутворення, обсягу виробництва і реалізації продукції, інвестицій, розвитку додаткових послуг, комп’ютерних систем, кадрів, кредиторської і дебіторської заборгованості, зв’язків з контрагентами, реклами тощо.
Критерієм ефективності оперативного управління витрат є їх взаємозв’язок з кінцевими показниками господарської діяльності – прибутком і обсягом реалізації продукції, які в умовах ринку повинні мати тенденцію до зросту. Проте значним стримуючим чинником на шляху росту витрат підприємства стає конкуренція. Тому, щоб вижити в конкурентній боротьбі підприємство повинно забезпечити більш високі темпи росту якісних показників діяльності підприємства, прибутку і виручки (доходів), у порівнянні з темпами росту його витрат.
Управління ресурсами і витратами здійснюється за допомогою наступних функцій: планування, організація, мотивація, облік, аналіз, контроль, координація, адаптація. Зупинимось на основних із них.
Планування здійснюється в декілько етапів:
- перший етап – обґрунтовуються основні напрямки економії витрат в планованому періоді. При цьому основна увага повинна приділятися пошуку і подальшої реалізації чинників їх зниження. Такими чинниками в торгівельних підприємствах, забезпечуючих будівельні об’єкти є торговельно-техно-логічні процеси, товорообіг, матеріально-технологічне забезпечення, упаравління персоналом. З врахуванням виявлених чинників обґрунтовується конкретна система заходів, спрямованих на економію витрат обігу в планованому періоді діяльності;
- другий етап – розраховуються плановані суми витрат обігу у розрізі окремих їх статей і шляхом їх сумування визначається загальна планована сума витрат в цілому по підприємсту;
- третій етап – здійснюється розподіл загальної планованої суми витрат обігу по етапах реалізації товарів. Такий розподіл здійснюється у розрізі запланованого обсягу реалізації товарів і планованої суми запасів товарів на кінець періоду. Сума витрат обігу, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого періоду визначається за формулою:
ВОзк=Зк * Рв/ 100 (3.1)
де ВОзк – сума витрат обігу, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого періоду;
Зк – сума товарних запасів на кінець планованого періоду;
Рв – середній рівень витрат на перевезення, зберігання, підсортування, обробку, упаковку та передпродажну підготовку товарів, а також проценти за кредит.
Цей рівень витрат визначається як відношенням суми витрат на запаси товарів на початок місяця і по двох вищевказаних статтях витрат до планованої суми реалізації товарів, у відсотках.
Частина планованої суми витрат обігу, що залишилася (за різницею їх суми, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого періоду) буде відноситися до обсягу реалізації товарів в планованому періоді і визначати його реальну витратоємність;
- четвертий етап – проводиться розподіл планованої суми витрат обігу між окремими центрами витрат і центрами відповідальності. Розподіл суми витрат обігу у розрізі цих центрів (структурних підрозділів і структурних одиниць) здійснюється згідно з видами витрат і запланованими обсягами їх діяльності в межах загальної суми витрат підприємства по окремих статтях. Плановані суми витрат обігу доводяться до окремих центрів витрат або центрів відповідальності у вигляді нормативів використання коштів або планованих бюджетів (кошторисів). Важливою функцією у системі управління ресурсами і витратами є аналіз.
Функція організація полягає у визначенні місця формування і розподілу ресурсів і витрат у центрах витрат і відповідальності з метою відслідкування причин їх перевитрат або економії.
Мотивація полягає у спонуканні працівників підприємства (через заробітну плату, премії, компенсації, службову кар’єру, моральне стимулювання) до дотримання ними встановлених планових витрат і пошуку способів їх зниження.
Аналіз як функція управління ресурсами і витратами може здійснюватись за допомогою інформації. Джерелами інформації для аналізу витрат є оперативні дані бухгалтерського обліку, статистична звітність, матеріали документальних ревізій, інвентаризацій, перевірок, доповідні записки, результати спостережень. Перед початком аналізу перевіряється достовірність даних і забезпечується співставленість окремих показників.
В залежності від обсягу проведення аналізу та завдань з ним пов’язаних розрізняють повний і неповний аналіз витрат.
Повний аналіз витратповинен здійснюватися не менше одного разу у квартал і його завданнями є визначення:
- очікуваних (фактичних) рівнів і суми витрат, виконання плану витрат обігу по загальному рівню та з окремих статей витрат;
- динаміки та ступеня виконання плану по витратах;
- розміру і темпу зміни фактичного (очікуваного) рівня витрат обігу у порівнянні з його планованим значенням;
- розміру економії або перевитрат по загальному рівню та з окремих статей витрат;
- зміни розміру впливу основних факторів на відхилення фактичних витрат від планованих;
- витратоємності окремих видів товарів;
- обґрунтованості та напруженості планованих завдань з витрат;
- відмінностей розміру витрат у порівнянні з конкурентами.
Основними завданнями неповного аналізу є:
- встановлення відхилень і їх вартісна оцінка;
- встановлення чинників, що викликали ці відхилення;
- розподіл відповідальності за виявлені результати.
За результатами аналізу складається пояснювальна записка, яка містить конкретні рекомендації щодо управління витратами і ліквідації нераціональних поточних витрат на підприємстві.
Контроль як система спостереження і перевірки визначає рівень відхилень фактичних від планових витрат, норм витрачання матеріальних ресурсів, оперативних управлінських рішень допущених відхилень від прийнятих принципів організації в господарюючих суб’єктах. Методами контролю є аналіз, перевірка, ревізія, обстеження, само і взаємоконтроль.
Координація як функція управління ресурсами і витратами являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного, синхронного, безперервного, узгодженого руху матеріальними, трудовими, фінансовими потоками. Координація як відмічав Й.С. Завадський [9] забезпечує баланс у діяльності окремих ланок керованої системи,підпорядковує основній меті різні, іноді суперечливі інтереси, забезпечує зв’язок між центрами витрат і відповідальності, які виконують різні операції однією функцією.
Адаптація ґрунтується на здатності підтримувати просторову, часову та функціональну структуру без додаткового впливу. У процесі саморегуляції, центри витрат і відповідальності адаптується (пристосовується) самостійно до змін які відбуваються на підприємстві.
Управління витратами на підприємстві необхідне для оцінки факторів рентабельності, вибору потрібних замовлень, планування майбутніх напрям-ків діяльності, оцінки виробничих запасів і їх кошторису, розподілу і міні-мізації витрат; для визначення рівня беззбитковості, можливих фінансових результатів при зміні ціни продажу; для складання кошторису і аналізу відхи-лень; для прийняття нестандартних рішень, наприклад, таких як “виготов-ляти чи продавати”, “чи продавати нижче нормальної продажної ціни” тощо. Безумовно, в значній мірі специфіка прийняття рішень визначається особливостями конкретного підприємства, його технології, організаційної структури, позиції на ринку. Проте існують і стандартні рішення, які на практиці необхідно приймати кожному керівнику: рішення про обсяг і структуру виробництва; вибір між власним виробництвом і закупівлею напівфабрикатів; рішення про визначення нижньої межі ціни продукції.
Приклад 1. Підприємство виготовляє технічно складну продукцію, виробництво якої вимагає значної кількості комплектуючих деталей. Підпри-ємство може купувати ці деталі по ціні 1000 грн./шт. або виготовляти їх у себе. Визначити, який варіант рішення є більш ефективним для підприємства.
Собівартість виробництва деталей на даному підприємстві:
| Прямі змінні витрати | 850 грн./шт. |
| Постійні накладні витрати | 200 грн./шт. |
| Разом повна собівартість | 1050 грн./шт. |
Рішення: Більш вигідним є власне виробництво комплектуючих де-талей, оскільки економія коштів складе 150 грн./шт., тому що постійні витрати в короткостроковому періоді вже покриті реалізацією основної продукції.
У процесі прийняття рішень про ціну реалізації продукції менеджеру важливо пам’ятати, що в ринкових умовах ціна на продукцію встановлюється в залежності від попиту і пропозиції: під тиском конкурентів підприємство не завжди може диктувати свої умови покупцеві. А тому підприємство повинно знати мінімальну межу ціни, по якій воно ще може виготовляти і реалізувати відповідну продукцію.
Приклад 2. Фірма “Пошук” виготовляє металеві каркаси. Виробничі витрати складають 1200 грн./шт., ціна – 2000 грн./шт., перемінні витрати на збут – 140 грн./шт., середні постійні витрати – 80 грн./шт. (віднесені на собівартість одиниці продукції пропорційно працевитратам).
На даний час фірма виготовляє 10000 каркасів. Поступає пропозиція про додаткову закупівлю 5000 каркасів, але при цьому постійні витрати зростуть на 10 тис.грн і фірма змушена буде відмовитися від виготовлення 2000 шт. каркасів в основному виробництві.
Визначити мінімальну прийнятну ціну, на яку могло б погодитися керівництво фірми “Пошук”, тобто ціну, яка б зберігала попередню суму прибутку.
Рішення.
1. Визначимо собівартість основного виробництва:
1200 + 140 +80 = 1420 грн./шт.
2. Розрахуємо прибуток від основного виробництва:
(2000 –1420) х 10 000 = 5 800 тис.грн.
3. Розрахуємо собівартість нового замовлення:
1200 + 140 + (80 х 2000): 5000 + 10000: 5000 = 1374 грн./шт.
Фірмі “Пошук” не слід відмовлятися від даної пропозиції, тому що додаткових постійних витрат для виконання замовлення не вимагається і реалізація збільшить розмір прибутку підприємства.
4. Визначимо мінімальну прийнятну ціну як суму собівартості нового замовлення і прибутку, який забезпечував 2000 шт. каркасів:
1374 + ((2000 – 1420) х 2000): 5000 = 1606 грн./шт.
Таким чином, мінімальна ціна реалізації даної продуції – 1606 грн/шт.
Контрольні питання до теми 3
1. Назвіть мету та завдання управління витратами на підприємстві.
2. Перелічіть основні елементи управління витратами.
3. Охарактеризуйте облік і аналіз як функції управління витратами.
4. У чому полягає функція мотивації в системі управління витратами?
5. Які особливості підсистем системи управління витратами?
6. Дайте характеристику функціональному, організаційному та мотиваційному аспектам управління витратами на підприємстві.
7. Що означає управляти витратами на підприємстві?
Рекомендована література:
1. Богданов А.А. Технотология: Всеобщая организационная наука: Т.2 – М.: Экономика, 1989.
2. Энциклопедия кибернетики. В Т.2. – К.: Глав. ред. Укр. Сов. Энцикл., 1975. – Том. 1 – 606 с., Т.2. – 619 с.
3. Кемени Дж. Кибернетическое моделирование. Некоторые приложения. – М.: Наука, 1983. – С.56-72.
4. Ланге О. Введение в эконометрию. – М. 1964.– С. 15-67.
5. Месарович М. Мако Д., Такафара И. Теория иерархических многоуровневых систем, – М.: Мир, 1973.
6. Акоф Р. Искусство решение проблем/ Пер. с анг. В.Г. Коваленко: под ред. Е.К. Масловского – М.: Мир, 1982. – 220 с.
7. Глушков В.М. Введение в АСУ. К.: «Техніка», 1972 – 310 с.
8. Іванюта В.Ф. Регіональна стратегія підприємництва в умовах євро інтеграції: Монографія. – К.: ЦНЛ, 2008. – 310 с.
9. Завадський Й.С. Менеджмент. – Т.1. – Вид. 2-е. К.: УФІМБ, 1998. – 542 с.
Додаткова література:
1. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. – М.: Высшая школа, 2001. – 283 с.
2. Друри К. Введение в производственный и управленческий учет: Пер. с англ. Подред. С.А. Табалиной./ - М.: ЮНИТИ Аудит, 1994. – 560 с.
3. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов/ – М.: ЮНИТИ Аудит, 1998. – 350 с.
4. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 1998-144 с.
5. Контроллинг как инструмент управления предприятием/Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин. Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ Аудит, 2001. – 279 с.
6. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации/А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.
7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г.Жукова / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича.- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 1995.- 304 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. – 288 с.
9. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «Директ-костинг»: Теория и практика. – М.: Финансы и статистика, 1993.- 128 с.
10. Окороков В.Р., Ветров А.А., Соколов Ю.А. Введение в теорию контроллинга/ СПбПГУ. – СПб, 2000- 250 с.
11. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт.- М.: Финансы и статистика, 1994. – 144 с.
12. Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. А. Д. Шеремета,- 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2001.- 512 с.
13. Уткин Э.А., Марынюк И.В. Контроллинг: российская практика. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 272 с.;
14. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Об-во «Знание России», 1995. – 80 с.
15. Фольмут X.И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.И. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 288 с.
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 100 | Нарушение авторских прав