Проектування виробничих можливостей

Наступним етапом у проектуванні операційної системи є прийняття рішень щодо розмірів виробничих потужностей, їх місце розташування та проектування матеріально-технічних об'єктів: заводів, фабрик, складів, магазинів, установ тощо.

На першій стадії цього етапу перед операційними менеджерами постають два взаємозалежних питання:

• скільки об'єктів і якої потужності потрібно створити - кілька великих підприємств чи велику кількість дрібних;

• де дислокувати кожен із об'єктів.

Фактором, який підтверджує доцільність великих централізованих підприємств, найчастіше виступає велика капіталомісткість переробної підсистеми. Тобто головна перевага зосередження усієї роботи в одному місці полягає в ефекті масштабу. У порівнянні з іншими варіантами розташування у цьому випадку вимагається менша інфраструктура для підтримання діяльності. Централізація закупівлі та поставок дає змогу досягти від постачальників вигідніших умов. Такі підприємства є надійнішими, оскільки перемокнути потужності, які простоюють, з виробництва одного товару на інший не завдає значних труднощів.

Прикладами великих централізованих підприємств можна назвати електростанції та госпіталі, дня роботи яких необхідне дороге спеціальне обладнання.

Застосування децентралізованих невеликих підприємств доцільне в таких сферах діяльності: торгівлі, транспорту, фінансів, громадського харчування (банки, бістро, пожежні станції, кафетерії тощо).

У деяких операційних системах прийнятний комбінований підхід — коли використовуються і великі, і дрібні підприємства Типовими прикладами можуть слугувати оптово-роздрібні торговельні підприємства У цих випадках зазвичай доцільна велика кількість маленьких розосереджених підприємств, які здійснюють безпосередній контакт зі споживачем, і централізованих капіталомістких регіональних складів мережі магазинів, в яких накопичуються товарні запаси.

5.6. Проектування місця розташування підприємства

Рішення щодо місця розташування підприємств зазвичай розгля­даються та приймаються від загального до окремого. Виділяють два рівні таких рішень:

• макрорівень - рішення про континент, країну, адміністративно- територіальну одиницю та місто розташування підприємства;

• мікрорівень - вибір конкретної площі (ділянки) або будівлі для підприємства

Фактори, які враховуються при ухваленні рішення на кожному з цих рівнів, відповідно відрізнятимуться Наприклад, головними факторами, які мають

бути проаналізовані на макрорівні, є такі:

Демографічні чинники, що впливають на розмір і розвиток головних ринків збуту продукції операційної системи та визначають кількісний і якісний склад її трудових ресурсів.

Політична стабільність у країні.

Державна політика щодо сприяння розвитку підприємництва (наприклад, податкова політика).

Соціально-економічні фактори.

До найважливіших чинників на мікрорівні належать:

розмір, конфігурація та інші технічні аспекти обраного майданчика для будівлі;

архітектурна сумісність з іншими сусідніми об'єктами;

наявність і зручність під'їзних шляхів:

Для багатьох видів підприємств при вирішенні питання про місце розміщення домінуючим є певний чинник. Наприклад, пошивні підприємства розташовуються поблизу джерел дешевої праці, тому велика частина цієї галузі промисловості емігрувала в країни, що розвиваються Станції обслуговування автомобілів розташовуються на вулицях або на шляхах з інтенсивним рухом транспорту.

5.7. Процес проектування підприємства

Процес проектування підприємства складається з низки логічно пов'язаних між собою етапів:

Збір вихідних даних. Проектувальник повинен мати у своєму розпорядженні докладну інформацію щодо схем планування опера­ційного процесу, прогнозованої продуктивності й асортименту продукції, фонду часу, різних норм і нормативів та обмежувальних факторів.

2.Визначення кількості, якості та типів ресурсів, які необхідні для забезпечення визначеної продуктивності.

3. Аналіз та оптимізація можливих комунікацій.

4. за результатами попередніх етапів розробляється генеральна компоновка із зазначенням усіх розмірів і місць розташування кожної ділянки та схеми можливих міжцехових та інших комунікацій.

Розглянемо три головні типи планування матеріально-технічних

об'єктів.

При операційному функціональному плануванні ресурси групують за ознакою виконуваної роботи (процесу). За таких умов технологічна ділянка міститиме всі верстати, які виконують одну й ту ж стадію операційного процесу, а також на ній уміщатимуться всі працівники, які їх обслуговуватимуть.

Лінійне, або потокове, планування застосовується у масовій опе­раційній або в системі з безперервним процесом, де кожен виріб фактично проходить ті ж самі операції обробки.

Фіксоване позиційне планування реалізується переважно під час виконання проектів, наприклад будівельних.

Важливо зазначити, що, по-перше, хороший план розміщення обладнання може істотно відбитися на безпеці, ефективності та моти­вації працівників, у той час як поганий призведе до зайвого витрачання виробничих площ, втрат часу, а інколи навіть може завдати серйозної шкоди.

При складанні плану розташування обладнання слід враховувати такі фактори та обмеження:

-доступний простір.

- безпечність

-раціональність

-організація комунікацій

-гнучкість

Проектування робіт передбачає точне визначення змісту кожного виду роботи в організації та опосередковано - порядок розподілу роботи в ній. Який би ступінь автоматизації не застосовувався в операційній системі, завжди залишиться потреба в людських ресурсах. Проектуючи роботи, необхідно враховувати соціальний (поведінські принципи) і економічний (принципи економічної ефективності) аспекти.

Під час проектування робіт важливим є нормування праці, яке дає можливість організувати операційний процес у просторі та часі. При розробці операцій визначають оптимальний метод виконання завдання. Нормування праці полягає у визначенні часу, який необхідний для виконання тієї чи іншої роботи. Очікуваний час виконання роботи називається нормою часу, яка вказується або у вигляді часу, що витрачається на одиницю продукції, або у вигляді кількості виробів, вироблених за певний період.

6.1.Особливості планування операцій

Метою роботи операційного менеджера є максимально ефективне задоволення запитів споживачів. При цьому його завданням е досягнення балансу між завантаженням виробничих потужностей та споживчим попитом, що здійснюється завдяки реалізації функції планування операцій.

За ознакою терміну планування розрізняють такі види планів: довгострокові, середньострокові та короткострокові.

Зокрема, довгострокове планування, яке планує загальну виробничу потужність організації, зазвичай здійснюється на термін понад року. Середньострокове. що охоплює період від 6до18місяців. Його метою є досягнення найліпшого загального балансу між завантаженням і попитом Короткострокове - розраховане на термін від одного дня до б місяців, зазвичай з розбивкою на тижні, передбачає складання робочих графіків подій.

Сукупне планування передбачає перетворення річних та квар­тальних планів у детальні плани, які визначають обсяг продукції та використання трудових ресурсів для середньострокового періоду (від 6 до 18 місяців).

Загалом виділяють такі стратегії реагування на зміни попиту, в яких використовуються три змінні величини: робоча сила, робочий час, обсяг матеріальних ресурсів і резервів виробництва.

6.2 Оперативне управління операційною діяльністю функції,завдання,вимоги та технології

Оперативне управління - це одна з функція організованих систем, що забезпечує збереження певної структури, підтримку запланованого режиму діяльності, реалізацію програм і цілей у короткостроковому періоді.

Завданням оперативного контролювання є співставлення фактичних параметрів технології та продукції, даних про хід операційного процесу із запланованим.

Особливістю оперативного управління є комплекс організаційних і технічних заходів, що забезпечують вибір місця й часу виконання робіт на функціонуючих операційних системах. Цей комплекс заходів містять виконання таких головних функцій:

■ розробку графіків операційної діяльності;

■ облік і аналіз результатів їх виконання та регулювання діяльності;

■ вирішення завдання управління технологічними лініями;

■ відстеження черговості виготовлення виробів;

■ управління запасами;

■ управління потоками устаткування тощо.

Отже» оперативне управління операційною діяльністю - це насамперед прийняття управлінських рішень у ситуації, що реально склалася та викликає відхилення параметрів процесу від запланованих.

Проблеми, які найчастіше виникають при оперативному управлінні:

1. У сфері технологічних процесів:

• нестабільність графіків;

• зміна номенклатура виробів і послідовності їх виготовлення.

• високий ступінь відмов операцій, незбалансованість потужностей;

• дефіцит фонду часу.

2. У сфері запасів:

• низький рівень страхових запасів;

• високий рівень неліквідів;

• неритмічність поставок.

3. У сфері регулювання:

• недостатність інформації;

• відсутність АСУ;

• відсутність детальних горизонтів оперативного управління.

6.3. Організація диспетчеризації операційної діяльності

Важливою фазою оперативного управління є диспетчеризація - система безперервного контролю та оперативного регулювання ходу опе­раційного процесу з метою забезпечення виконання розділів операційної програми.

До диспетчеризації включено такі основні види робіт:

· безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених та прийнятих до виконання календарних графіків операційної діяльності;

· виявлення відхилень від установлених планових завдань і аналіз їх причин;

· прийняття оперативних заходів щодо усунення та подальшого попередження відхилень від операційної програми;

· координація поточних робіт у часі та просторі для забезпечення чіткого ритму операційної діяльності у відповідності з календарним графіком;

· керівництво оперативною підготовкою операційного процесу.

6.4. Роль і зміст функції контролювання в операційному менеджменті

Метою здійснення функції контролювання в операційному ме­неджменті є забезпечення виконання усіх операцій на належному рівні.

Функція контролювання може відбуватися на трьох етапах опе­раційного процесу:

■ до початку здійснення операційного процесу - приймальне контролювання Його мета - забезпечення якості вхідних компонентів;

■ під час здійснення операційного процесу - контролювання процесу. При цьому операційний менеджер має переконатися, що пе­ретворення вхідних факторів у вихідні результати відбувається належним чином:

Алгоритм процесу контролювання передбачає реалізацію таких:

1. Визначення об'єкта контролювання.

1. Вимірювання його параметрів і співставлення зі стандартами.

Дія контролю якості застосовується статистичне контролювання процесу, в межах якого найчастіше використовують контрольні графіки - часові діаграми статистичних показників партії, які використовуються дія розмежування випадкових і невипадкових відхилень. Контрольні графіки мають дві контрольні межі - верхню та нижню.

6.5.Значення, завдання та принципи управління матеріальними ресурсами

Одним із найважливіших аспектів функціонування операційної системи є управління матеріальними ресурсами.

Головною метою управління матеріальними ресурсами є своєчасне, безперебійне та комплектне забезпечення операційної діяльності усіма необхідними матеріальними ресурсами для здійснення операційного процесу в точній відповідності з операційною програмою.

Завдання щодо управління матеріальними ресурсами такі:

■ аналіз і визначення потреб та розрахунок кількості замовлених ресурсів;

■ визначення методів і форм постачання ресурсів;

■ організація розміщення ресурсів на складах підприємства.

Одним із аспектів управління матеріальними ресурсами е управ­ління запасами готової продукції та матеріальних ресурсів

У операційній діяльності запаси виконують такі функції:

1. Задоволення очікуваного споживчого попиту, або запланованого попиту, який виникає в межах прогнозу

Забезпечення вимог операційної діяльності

Розподіл операцій, або забезпечення нормальної роботи опе­раційної системи

Особливості управління запасами значно залежать від рівня авто­номності попиту на продукцію. За цією ознакою виділяють два види попиту: залежний та незалежний.

Залежний попит передбачає залежність виробництва компонентів і товарів (послуг) від планів виробництва інших товарів (послуг).

Незалежний попит передбачає автономність виробництва та попиту щодо кожного виду виробів і послуг.

6.6 Специфіка управління матеріальними ресурсами

Для управління запасами залежного попиту найбільш прийнятною є система планування потреб у матеріалах (MRP- MaterialRequirementsPlanning).

За умов MRP-системи припущення про те, що запаси можна звести до нуля, виправдовуються рідко, оскільки:

■ замовлення можуть бути відмінені, а попит - коливатися, що викликає необхідність створення запасів;

■ технологічні процеси та постачальники можуть бути недостатньо надійними, у зв'язку з чим доцільно утримувати страхові запаси;

■ основний виробничий план розраховується по прогнозу попиту

Переваги МRР-системи:

■ підвищення якості обслуговування споживачів;

■ своєчасне реагування на запити ринку.

■ можливість вносити зміни до основного плану.

■ скорочення часу простоїв обладнання:

■ поліпшення використання обладнання та людських ресурсів. Таким чином. МRР-система покликана скоротити розміри запасів до мінімуму. Успіх роботи системи перебуває в критичній залежності від точності та повноти даних, тому необхідно своєчасно поновлювати специфікації матеріалів та дані про попит.

6.7. ОСОБЛИВОСП УПРАВЛІННЯ МАТЕРІАЛЬНИМИ РЕСУРСАМИ ПРИ НЕЗАЛЕЖНОМУ ПОПИТІ

Двома головними системами управління запасами товарів із не­залежним попитом за умов ритмічності одержання замовлень є система фіксованої кількості (FQS- FixedQuantitySystem) та система фіксо­ваного часу (EPS- FixedPeriodSystem).

Системи з фіксованою кількістю е найбільш прийнятними для товарів із такими характеристиками:

• висока вартість товарів;

• значні витрати на зберігання матеріально-технічних запасів:

• високий рівень збитків на разі відсутності запасів;

• знижка з ціни в залежності від кількості, яка замовляється;

• відносно непередбачений або випадковий характер попиту на товар.

Отже, система управління запасами базується на розрахунку максимального рівня запасів (системи циклічних замовлень). Зокрема, в певний момент часу поточний рівень запасів вираховується з макси­мального (розрахованого емпіричним шляхом), і на отриману кількість запасів робиться замовлення.

Ця система найбільш прийнятна для запасів із такими характе­ристиками:

• малоцінні товари;

• низькі витрати на зберігання;

• незначні витрати на час вичерпання товарів;

• знижка з ціни залежить від вартості замовлення відразу на кілька предметів;

• відносно постійний рівень попиту.

6.8. Характеристика системи управління «точно вчасно»

, диспетчерська система «точно вчасно» є успішним меха­нізмом адаптації операційної системи до коливань ринкового попиту та мінливості зовнішніх факторів. Її метою є безперервний операційний процес із нульовими витратами.

Сутність системи управління запасами «точно вчасно» полягає у тому, що товари подаються невеликими партіями безпосередньо до потрібної операції технологічного процесу, зазвичай обминаючи складські приміщення. Тобто ця система передбачає виробництво того, що необхідно, коли необхідно та не більше того, що необхідно. Усе, що перевищує мінімально необхідну кількість, розглядається як витрати, оскільки зусилля та матеріали витрачені на те, що не є потрібним і не може використовуватися в певний момент (є найбільш прийнятною для серійних операційних систем).

У системі «точно вчасно» потік робіт визначається попитом, а саме: остання стадія активізується лише тоді, коли є попит на готовий продукт. Тобто потреба в матеріалах на останній стадії створює попит на деталі з попередньої і т. д. до самих постачальників. Контроль цього процесу носить назву «Канбан»

). Коли на фінальній стадії збирають готовий виріб із деталей та вузлів і запас вичерпується, карточка спря­мовується на попередню стадію як запит на виробництво нової партії виробів.

Ця система потребує дотримання таких обов'язкових вихідних

умов:

■ досягнення високого ступеня надійності та якості взаємовідносин із постачальниками, які можуть забезпечити контроль продукції;

■ формування партій продукції невеликого обсягу.

■ скорочення запасів.

■ підвищення гнучкості операційної системи;

■ ліквідація непродуктивних витрат.

6.9. Значення та зміст процесу формування робочого середовища

Робоче середовище - це сукупність робочих умов праці на під­приємстві. що е важливим аспектом планування та регулювання трудового процесу. Фізичні фактори - температура, вологість, вентиляція, освітлення, колір і шум - зазвичай здійснюють істотний вплив на процес праці: продуктивність, якість продукції, нещасні вилазки на виробництві тощо.

Температура та вологість. Організм людини може функціонувати в достатньо широкому діапазоні температур, однак вихід температури за межі комфорту несприятливо впливає на трудовий процес: чим більше робоче навантаження, тим вузькіший діапазон комфорту.

Вологість також важлива для підтримання комфортного робочого середовища

Освітлення. Ступінь освітлення значно залежить від виду вико­нуваного завдання: для якісного виконання тонкої роботи необхідне освітлення високого рівня. Слід також брати до уваги контрастність та недоліки нащо яскравого світла.

Колір. Кольорові рішення впливають на настрій та емоції, а також на візуальну відмінність об'єктів.

Також кольори використовують для виділення безпечних або небезпечних умов праці чи місць

Шум та вібрація. Шум - небажаний звук, який відволікає увагу, дратує. Його можна уникнути шляхом установлення шумопоглинаючих стін, стель або перегородок.

Безпека. У працівників не може бути мотивації до ефективної праці, якщо вони відчувають фізичну небезпеку.

Із погляду роботодавця, нещасні випадки небажані, адже вони дорого коштують підприємству (виплата страховки та компенсації). Із погляду працівника, вони означають фізичне та моральне страждання, порушення усталеного ходу роботи.

Отже, підприємство має створювати та застосовувати ефективні програми безпеки й контролю нещасних випадків.

7.1. Значення та сутність управління проектами в операційній діяльності

У сучасних умовах складності та невизначеності функціонування підприємств від операційних менеджерів вимагається висока чутливість до будь-яких змін ринкової кон'юнктури та гнучкість, оперативність і адекватність реагування на них.

Проектний підхід дає змогу організації сфокусувати увагу та сконцентрувати зусилля на виконанні достатньо вузького комплексу завдань у чітко обмежених часових і бюджетних рамках.

У межахопераційного менеджменту вирішується широке коло завдань. Деякі з них відносяться до нестандартних заходів типу проектів. Проект є комплексом операцій, зорієнтований на певний кінцевий результат за умов обмеження часу та бюджету на його реалізацію.

Під час упровадження проекту на операційного менеджера покла­дається відповідальність за ефективне управління такими аспектами діяльності:

♦ виконання у необхідній послідовності запланованих д і й;

♦ наявність у залучених до проекту працівників безпосереднього керівника та відповідної мотивації праці;

♦ забезпечення належних комунікацій;

♦ реалізація проекту в межах передбаченого планом бюджету;

♦ завершення проекту вчасно та без затримок;

♦ досягнення під час реалізації проекту поставлених цілей та завдань.

Масштаб, тривалість і діапазон проектів широко варіюються залежно від їх характеру та поставлених цілей.

Однак усі проекти мають і дещо спільне - життєвий цикл, який складається з таких етапів:

Етапи життєвого циклу можуть накладатися один на одного таким чином, що один етап не буде повністю виконано, перш ніж почнеться наступний

Формування концепції проекту - момент, коли організація усвідомлює потребу в проекті або відповідає на пропозицію потенційного замовника

7.2. Організаційні структури, які застосовуються при реалізації проектів

Перед тим як розпочати реалізацію проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з трьох типів організаційних структур застосовуватиметься для прив'язки проекту до існуючої оргструктури підприємства: відособлена, функціональна, або матрична.

Відособлена структура передбачає, що реалізацією проекту займа­ється невеличка група спеціалістів.

Класична матрична організаційна форма характеризується тим, що в ній поєднуються якості структур як відособленого типу, так і функціонального. У кожному такому проекті задіяні люди з різних функціональних зон. Менеджер проекту приймає рішення щодо завдань і коли вони повинні виконуватися функціональні менеджери вирішують, які саме працівники займатимуться цією роботою та які технологічні прийоми необхідно застосовувати \

7.3. Характеристика методів планування та контролю проектів

Найрозповсюдженішими методами планування та координації великомаштабних проектів вважають PERT (program evaluationand review technique - метод оцінки та розгляду програми) і СРМ (critica lpath method — метод критичного шляху), або методи сітьового планування, розроблені в 50-х pp. минулого століття

Кожен із методів розроблено незалежно один від одного та для різних цілей, однак час і практика стерли більшість першопочаткових розбіжностей, тому нині ці два методи дуже схожі.

Однією з основних особливостей PERT. СРМ і подібних до них методів вважається те, що для відображення основних дій щодо проекту та їх послідовних зв'язків використовуються сітьові графіки.

Для будь-якого проекту основними факторами є час, витрати та ресурси.

Завданням управління з використанням методів сітьового плану­вання є оцінка фактичного ходу виконання робіт, виявлення виникаючих змін, коригування плану-графіка та перерозподіл ресурсів.

На сітьовому графіку стрілками позначені дії (роботи), в ході яких споживаються ресурси та використовується час.

Резерв часу роботи на сітьовому графіку розраховується як різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю загального шляху з цією роботою.

Жоден із аналітичних методів не буває без обмежень. Серед найважливіших обмежень PERTта СРМ можна виділити такі:

1. При розробці сітьового графіка проекту деякі важливі дії можуть бути не враховані.

2. Зв'язки та послідовність дій не завжди бувають точно відоб­ражені.

3. Оцінки часу можуть містити помилкові фактори.

4. Застосування комп'ютерної техніки доцільне лише для вели­ких проектів.

8.1. Сутність, значення та фактори формування якості товарів і послуг

Успіх компанії значною мірою визначається якістю та вартістю товарів і наданих послуг. Тобто для того щоб домогтися успішної діяльності, компанія повинна забезпечити конкурентоспроможну якість і конкурентоспроможні ціни своїх товарів або послуг.

На сьогодні якість є сукупністю ознак і характеристик продукту або послуга, які здатні задовольняти наявні чп очікувані потреби.

Якість продукції тісно пов'язана зі споживчою вартістю, адже остання характеризує здатність виробу задовольняти певну потребу. Одна й та ж споживча вартість може різною мірою задовольняти потребу. Саме тому якість характеризує міру споживчої вартості, ступінь її придатності та корисності товару.

У сучасних соціально-економічних умовах якість формується під впливом таких основоположних факторів:

1. Сприйнятливість до використання досягнень науково-техніч­ного прогресу.

2. Ретельне вивчення вимогрізних категорій споживачів.

3. Інтенсивне використання творчих можливостей працівників шляхом навчання виховання, систематичного підвищення ква­ліфікації, застосування стимулів матеріального та морального характеру.

Виділяють два підходи щодо формування та управління якістю:

пертий - пасивний, або реактивний, підхід, в рамках якого зна­чення показників якості контролюється тільки в готовій продукції.

другий -активний, або попереджувальний, підхід Це система­тичний. розгорнутий менеджмент якості під час проектування та функціонування операційної системи.

8.2. Показники якосп таметоди їх оцінки

Якість продукції вимірюється на підставі кількісного виміру властивостей, що її визначають. Широкого розповсюдження набула класифікація властивостей товарів за десятьма групами, які представ­ляють відповідні показники якості:

1. Показники призначення характеризують корисний ефект від використання продукції за призначенням.

2. Показники надійності - безвідмовність, ремонтопридатність, довговічність тощо.

3. Показники технологічності - висока якість конструкторсько- технологічних рішень для забезпечення підвищення продуктивності праці при виготовленні та ремонті продукції.

Кількісне значення показників якості визначається за допомогою таких методів:

• експериментальний — базується на застосуванні технічних засобів і дає змогу оцінити якість продукції найбільш об'єктивно в процесі її споживання чи експлуатації;

• органолептичний, який уможливлює визначення якості за допо­могою органів чуття та бальної системи оцінювання:

• соціологічний - заснований на використанні даних обліку та аналізу думок споживачів продукції щодо її якості:

• експертних оцінок - базується на кількісних оцінках спеціалістами видів продукції. Визначається рівень якості — відносна характеристика, заснована на порівнянні сукупності показників якості продукції з відповідною сукупністю її базових показників.

8.3. Характеристика програм щодо забезпечення якості

Під забезпеченням якості розуміється сукупність запланованих і систематично здійснюваних заходів, необхідних для переконання в тому, що продукція відповідає певним вимогам якості.

Поняття «загальне управління якістю» було введенеАрмандомВ. Фейгенбаумом, який тлумачив його як ефективну систему об'єднання зусиль для створення, підтримки та вдосконалення якості, що засто­совується різними групами співробітників організації з метою забезпечення можливості виробництва та обслуговування при найвищому рівні економічності, яка дає змогу задовольняти потреби та запити споживача.

Найбільш широкого розвитку це поняття отримало в теорії та практиці діяльності японських підприємств, досвід роботи яких заслуговує на окремий розгляд.

Отже, підхід загального менеджменту якості до стратегії під­приємництва полягає у розумінні того, що якість вважається найефективнішим засобом задоволення вимог споживачів і разом з тим - зниженням витрат споживання

Структурування якості за функціями засновано на комплексі матриць та представлено у вигляді «будинку якості», який отримав назву за наочною асоціацією з формою будинку. Матриця «будинок якості» розробляється з метою сполучення вимог споживачів із мож­ливостями операційної системи.

Загальний «портрет» нової стратегії в управлінні якістю можна охарактеризувати такими положеннями:

• забезпечення якості розглядається не як технічна функція, що реалізується одним підрозділом, а як систематичний процес, який пронизує всю організаційну структуру підприємства;

• питання якості актуальні не лише в межах операційного циклу, а й у процесі проектування операційної системи, маркетингу та обслу­говування після продажу;

• якість повинна бути зорієнтована на задоволення потреб спо­живачів;

1. Досягнення певного рівня якості потребує створення на підпри­ємстві спеціальної системи, або сукупності організаційних структур, відповідальності, процедур, процесів і ресурсів, які забезпечать загальне управління якістю.

Функціями служби управління якістю мають стати:

2. Координація роботи для досягнення необхідної якості на всіх стадіях операційного процесу.

3. Визначення й розрахунок витрат щодо забезпечення якості на підприємстві.

4. Організація навчального процесу відносно якості своїх співро­бітників, а також

8.4. П ОКАЗНИКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНИХ СИСТЕМ

Головним індикатором ефективності операційної діяльності є її результативність.

Економічний аспект результативності функціонування операційної системи у виробничій сфері може оцінюватися за допомогою таких показників:

■ річний обсяг випуску продукції;

■ середньоспискова чисельність працівників;

■ середньорічна вартість основних фондів;

■ темпи зростання (зниження) випуску продукції;

■ обсяг випуску на 1 м² виробничої площі в натуральних і вартісних одиницях;

■ енергоозброєність як відношення споживаної електроенергії до кількості відпрацьованих людино-годин;

■ фондоозброєність;

■ фондовіддача основних активів;

Економічний аспект результативності функціонування операційної системи в невиробничій сфері може бути оцінено за допомогою по­казників:

■ середня чисельність працівників;

■ річний обсяг товарообороту (виручки, операційного обороту);

■ темпи зростання (зниження) товарообороту (виручки, операційного обороту);

■ обсяг випуску на 1 м² площі в натуральних і вартісних одиницях;

■ прибутковість;

■ дохідність;

■ енергоозброєність як відношення споживаної електроенергії до кількості відпрацьованих людино-годин;

■ фондоозброєність;

■ фондовіддача;

■ фондоємність;

■ оборотність;

■ швидкість обігу.

Ефект операційного менеджменту не зводиться лише до еконо­мічних результатів. Дуже важливим аспектом є соціальний ефект, який характеризує непряму результативність операційної системи.

8 5. Продуктивність операційної діяльності як основна метаопераційного менеджменту

Продуктивність є найбільш загальним критерієм, або мірилом, ефективності використання підприємством своїх ресурсів.

Ефективний операційний менеджмент спрямований на зростання продуктивності завдяки взаємодії комплексу елементів операційної діяльності. Саме тому продуктивність потребує системного підходу щодо визначення й оцінки вхідних ресурсів і вихідних результатів, комплексного опису процесу їх трансформації.

Загалом, продуктивність можна тлумачити як обсяг випуску у співвідношенні з обсягом споживаних ресурсів, вона є мірою того, як підприємство розпоряджається конкретними ресурсами для своєчасного й точного виконання цілей.

Математичний зміст продуктивності відображає індекс, який обчислюється як відношення вихідних результатів (товарів або послуг) до інвестованих в операційну діяльність ресурсів.

Розрахунок продуктивності може базуватися:

■ на одному виді витрат (неповна продуктивність) - продуктивність праці, продуктивність капіталу, продуктивність обладнання тощо:

■ на кількох видах витрат (мультифакторна продуктивність) - продуктивність витрат людського та машинного часу;

■ на загальній величині витрат на здійснення операційної діяльності (загальна продуктивність).

8.6. Фактори вошиву на продуктивність операційної діяльностіта шляхи п підвищення

Зважаючи на те, що продуктивність є співвідношенням між ре­зультатами та витратами, на неї можна впливати двояко.

Загалом, на продуктивність впливає безліч факторів,

Загальні фактории впливу на продуктивність:

· Рівень менеджменту

· Рівень НТП

· Методи роботи

· Склад і якість використаних ресурсів

· Якість роботи та кінцевого результату

Передумовами забезпечення підвищення продуктивності можуть бути:

1. Удосконалення вузького місця в операційному процесі та зрівнювання пропускної спроможності такої операції з потужністю скла­дових

2. Вивчення практики аналогічних підприємств, які підвищили свою продуктивність, щоб перейняти їх прогресивний досвід.

3. При розробці методів підвищення продуктивності використання ідей, які надходять від працівників. Увести систему стимулювання за рацпропозиції.

4. Систематичне вимірювання показників продуктивності та ого­лошення результатів.

Резерви підвищення продуктивності можна групувати за нас­тупними напрямками:

· підвищення лштер1тьно~техяічмого рівня: механізація та автоматизація операційної системи, застосування нових видів облад­нання,

· поліпшення організації виробництва й праці: підвищення норм і зон обслуговування, скорочення працівників, які не виконують норм, спрощення структури управління операційною системою, автоматизація облікових і обчислювальних робіт, підвищення рівня спеціалізації виробництва;

· структурні зміни у виробництві: зміна питомої ваги окремих видів продукції, зміна трудомісткості виробничої програми, зміна частки нової продукції тощо;

· удосконалення рівня управління: підвищення кваліфікації працівників, створення належного мотиваційного механізму, посилення контролю за роботою оперативного персоналу, забезпечення відпо­відності виробничого навантаження та рівня вимог до працівників.

1,1 Природа, історичний розвиток операційного менеджменту та його місце в загальній системі менеджменту.

1.2. Категорійний апарат операційного менеджменту

1.3. Цілі та завдання операційного менеджменту на сучасному етапі розвитку економічних відносин

1 .4. Структура та функції операційного менеджменту

2.1. Сутність та етапи розробки операційної стратегії

2.2.Специфіка стратегії виробництва товару

2.3. Особливості сфери послуг,які впливають на операційну стратегію

2.4. Специфіка стратегії процессу

3.1. Сутність,структурна побудова та класифікаційні підходи до операційних систем

3.2. Особливості одиничних операційних систем

3.3 Характеристика серійних операційних систем

3.4. Специфічна операційних систем масового виробництва

3.5 Особливості операційних систем із бузперервним процесом

4.1. Операційний процес: сутність, СТРУКТУРА ТА ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ

4.2. Організація ОПЕРАЦІЙНОГО ІІРОЦЕСУ В ІІРОСТОРІ

4.3. Типи операційних процесів

4.4. Організація операційного процесу в часі

5.1.Сутність і цілі проектування операційних систем

5.2. Проектування виробів і п р о ц е с ів у с ф е р і в и р о б н и ц т в.а

5.3. Проектування продукту та процесів у сфері послуг

5.4. Сучасний рівень розвитку операційних систем

---

Дата добавления: 2015-10-30