Постижение процессов

После того, как выбран процесс для реинжениринга,
обозначен его хозяин и подобрана реинжениринговая коман­
да, следующим шагом, как это ни неожиданно, не становится
перепроектирование процесса. Очередным шагом проводящей
реинжениринг команды становится «постижение» текущего
процесса. "^ ~ """"

Прежде чем реинжениринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нем узнать: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющегося процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, рас­крывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания пол­ностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

И все же одна из наиболее типичных ошибок при проведении реинжиниринга состоит в том, что именно на этой стадии реинжениринговые команды! мучительно пыта­ются анализировать процесс в мельчайших деталях, вместо того, чтобы попытаться постигнуть его в целом. Люди склонны к анализу по своей природе. Он близок нам, и мы знаем, как его проводить. Анализ вдохновляет нас, поскольку

дает иллюзию прогресса. Каждое утро, приходя на работу, мы готовимся делать звонки, проводить интервью, собирать данные для графиков. Мы производим горы бумаг, испытывая при этом комфорт и удовлетворение. Однако анализ может и не приблизить нас к истинному постижению сути дела.

Детальный анализ процессов, осуществленный обычным способом, может оказаться полезным для убеждения сотруд­ников в том, что реинжениринг необходим или желателен, но это лишь отчасти дает возможность управлять измене­ниями. То, что сейчас требуется команде, так это знание и творческое озарение. Поскольку команда не должна собирать и анализировать тома количественной информации, пости­жение процесса менее сложно и требует меньшего времени, чем его анализ. Это, однпко, не менее трудно. В определенном смысле осознать процесс даже труднее, чем его проанали­зировать.

При традиционном анализе процесса его «входные ресур­сы» и создаваемый в его результате «выпуск» рассматрива­ются как нечто данное, и внимание сосредотачивается на чисто «нушреппеп части процесса с целью измерения и исследования того, что в нем происходит. Постижение процесса, напротив, не подразумевает никакой заданности. Реинжениринговая команда пытается постигнуть процесс, не принимая имеющийся «выпуск» за нечто данное. Частью постижения процесса является восприятие того, что с этим «выпуском» будет делать клиент процесса.

; При постижении процесса лучшей отправной точкой для реинжениринговой команды является определение целей клиентов. Каковы их реальные требования? Что они говорят о своих желаниях и каковы их реальные потребности, если | первые и вторые различны? С какими проблемами сталки­ваются клиенты? Какие процессы они осуществляют, ис­пользуя «выпуск» предыдущего процесса? Поскольку конеч­ной целью реинжиниринга яатяется создание процесса, в большей степени отвечающего потребностям клиента, осо­знание этих потребностей является важнейшим вопросом для реинжениринговой команды. Осознание потребностей клиен- |

тов не подразумевает при этом опрос последних. Клиенты могут лишь сформулировать, что они думают о своих нуждах.

Например, в ранее рассмотренном примере с компаниями «Уол-Март» и «Проктер знд Гэмбл» представители второй могли задать представителям первой простой вопрос: «Как, по вашему мнению, должны выглядеть наши инвойсы?» Или, например: «Считаете ли вы, что товары должны доставляться быстрее?». Дело, однако, обстояло вовсе не так.

«Проктер энд Гэмбл» и «Уол-Март» совместно попытались ответить на вопрос: «Какова реальная проблема, стоящая перед "Уол-Март"?» Ответ состоял в максимизации прибыли от продаж подгузников. После этого «Проктер энд Гэмбл* могла бы спросить: «Как мы можем помочь вам продавать подгузники более прибыльно? Какие проблемы стоят перед вами? Каковы ваши потребности?». Существенные отличия от вопроса типа: «Как мы можем способствовать повышению качества существующих между нами отношений?» очевидны. Постижение означает рассмотрение основополагающих целей и проблем клиента, а не только механики процесса, связывающего две организации.

Подобное постижение процесса не может быть достигнуто простым опросом клиентов о их нуждах, поскольку они обычно отвечают, основываясь на собственной узкой точке зрения. Они ответят, что хотят «чего-то» — хотя это «что-то» они уже имеют — немного быстрее, немного лучше, немного дешевле. В ответах клиентов будут содержаться достаточно значимые идеи, предполагающие достижение приростных улучшений в уже существующем процессе. Но это совсем не то, ради чего создана реинжениринговая команда.

Реинжениринговля команда должна осознать потребности клиентов лучше, чем они сами. Продвигаясь к этой цели, вся команда либо несколько ее членов могут изучать клиентов и/или работать с ними «погрузившись» в их среду. Проведение подобной работы есть еще один способ отделить постижение процесса от его традиционного анализа. В ходе анализа члены команды собирают информацию при помощи

1X9

интервью, проводимых в офисных помещениях или конфе­ренц-залах. Они не берут интервью на рабочих местах, поскольку считается, что там более шумно и интервьюиру­емых постоянно отвлекают. Таким образом аналитики вырывают людей из их рабочей среды, усаживают и про­сят объяснить, чем они занимаются в рабочее время. При этом люди сообщают аналитикам лишь то, что, по их мне­нию, они должны делать, что им довелось запомнить или то, что им приказали сообщить. Они не говорят о том, чем занимаются в действительности. То, что люди делают, и то, что они об^этрм_говорят, почти всегда расходится.

Более эффективный способ получения информации о том, чем занимаются клиенты — это гиюлюОеппе за ними. Еще лучше, когда члены команды сами превращаются в клиентов, испытывая их трудности нп себе. Ни наблюдение, ни участие не превратят членов команды в экспертов за несколько дней или недель. Тем не менее личный опыт быстрее, чем любое интервью, приведет к лучшему пониманию того, что важно, а что нет.

Пребывание с ними, а не лишь возможность слышать о них, может помочь членам команды не только заглянуть за шоры клиентов, но и преодолеть собственные предубеждения. Дело состоит не в том, чтобы изучить, каким образом клиенты выполняют свою работу, а в том, чтобы понять их бизнес и выдвинуть соответствующие идеи.

Эти идеи возникнут у членов команды, когда они поймут, как клиенты используют «выпуск» процесса. Если, например, клиент, прежде чем сможет использовать товар, должен частично разобрать на части то, что он получает в виде «выпуска», то продукт, возможно, должен быть отгружен ему лишь в частично собранном состоянии. Реинженирин-говая команда ищет идеи, реализация которых заставит процессы лучше служить клиенту.

После того, как команда осознает, какой процесс может быть желателен для клиента, наступает черед следующего шага. Он состоит в постижении того, что создается в данный

момент в результате процесса, т.е. в постижении текущего процесса как такового.

Цель состоит^ в_ц_том, чтобы постичь, что представляет собой процесс и пр_чему___р.н осуществляется, а вовсе не в том, чтобы узнать, "как он происходит. При перепроектиро­вании процесса команду меньше всего заботит то, как процесс реализуется сегодня, ее интересует, что должен представлять собой новый процесс. Зная ответы на вопросы «чуа?» и «почему?», команда может начинать свое перепроектирование с «чистого листа». Чтобы узнать, что происходит и почему, реинжениринговая команда может использовать почти все из того, что мы только что отметили из наблюдений за работой клиентов и участия в ней, применив на практике те же замечания по процессу в целом. Наблюдение за процессом и участие в его осуществлении представляют собой наилучший способ глубоко понять его. Однако команда должна быть бдительной, дабы избежать соблазна предпри­нять чрезмерно серьезное исследование. Целью должен быть быстрый перевод к перепроектированию.

Прежде чем сделать выводы, мы должны прокомменти­ровать еще один метод, доступный реинжениринговым командам, а именно бенчмаркинг (benchmarking). В сущ­ности, бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются — чтобы использовать полученные знания для соперничества с ними.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжениринговой команды рамками уже сделаного в отрасли, к которой принадлежит их компания. Стремясь лишь к тому, чтобы стать столь же хорошей компанией, как лучшая в их отрасли, команда ставит предел собственным амбициям. Используе­мый таким образом бенчмаркинг является только средством Догнать конкурента, а не резко оторваться от него и вырваться далеко вперед.

Бенчмаркинг способен, однако, обогатить команды идеями, особенно в тех случаях, когда в качестве лучших рассмат-

риваются компании других отраслей. Например, идея, в соответствии с которой «Хьюлетт-Паккард» осуществила реинжениринг своего процесса закупок исходных материалов, была выдвинута менеджером высшего звена, пришедшим в компанию из автомобилестроения. Он" привнес совершенно иной образ мышления и вместе с ним новую модель закупок.

Если команда собирается применить бенчмаркинг, она должна ориентироваться на высший мировой уровень, а не на лидеров своей отрасли. Если компания, в которой работают члены реинженирингозой команды, занята произ­водством фасованной потребительской продукции, вопрос состоит не в том, кто является разработчиком продукта в данной отрасли, а в том, кто вообще является лучшим разработчиком продукта и т.д. Иными словами, речь идет о той компании, от которой команда может почерпнуть наилучшие идеи.

Согласно одной старой истории, компания «Ксерокс», решив усовершенствовать свой процесс выполнения заказов, не сравнивала себя с другими компаниями, выпускающими копиры, а взяла в качестве образца деятельность фирмы «Л.Л.Биан» (L.L,Kt'({n), занимавшейся розничной торговлей одеждой по почтовым заказам.

Существует, однако, определенная опасность даже в случае использования бенчмаркинга для генерирования но­вых идей. Что происходит, если новых идей не появляется? Возможно, ни у кого в другой компании и не было достойной идеи, которую можно было бы применить к процессу, реинжениринг которого задумала наша команда. Но и в этом случае у реинжениринговой команды нет оснований для благодушия. Скорее, члены команды могут рассматривать это как некий вызов: они могут создать новый образец мирового уровня для подражания.

Следует помнить, что, диагностируя текущие процессы в компании, реинжениринговая команда узнает о них очень много, но не настолько, чтобы сама могла их отрегулировать. Старые процессы могут регулироваться лишь до тех пор,

пока предельные выгоды от вносимых изменении стоят сопряженных с ними хлопот. Кроме того, реинжениринговые команды ищут не предельных выгод, а улучшений резуль­тативности процессов на порядок. Простого усовершенство­вания старых процессов для этого недостаточно.

Посему команда пытается исследовать существующие процессы, чтобы изучить и постигнуть то, что является наиболее важным в их функционировании. Чем больше члены команды знают о реальных целях процесса, тем лучше они смогут провести его перепроектирование.

ГЛАВА 8

КАК

ПЕРЕПРОЕКТИРОВАТЬ ПРОЦЕСС

Ничто так не вдохновляет писателя и одновременно не ужасает его, как чистый лист бумаги или пустой экран компьютера. Для реинжениринговой команды подобным эффектом обладает первое заседание, посвященное перепро­ектированию. Все, что должна сделать команда на этом заседании — дать старт развитию нового представления о компании и изобретению нового способа выполнения ее работы.

Перепроектирование — это наиболее творческая часть всего реинжениринга. Ни на одном другом зтапе не требуется такого воображения, индуктивного мышления и элемента сумасшествия. В ходе перепроектирования процессов реин-жениринговая команда отказывается от привычного и ищет экстравагантности. Перепроектирование требует от членов команды, особенно от инсайдеров, временного отказа от их веры в те правила, процедуры и ценности, которым они поклонялись всю свою трудовую жизнь. Перепроектирование неприятно для многих именно тем, что при его проведении команда может делать все, что захочет.

«Плохой» стороной перепроектирования рабочего процесса является то, что оно не подразумевает каких-либо алгоритмов

1У4

и формальностей. Не существует никаких семи- либо десятиэтапных процедур, способных автоматически привести к радикально новому проекту того или иного процесса.

«Хорошая» сторона перепроектирования состоит в том, что, несмотря на требование творческого подхода, нет никакой необходимости начинать работу с абсолютно чистого листа бумаги. Уже достаточно много компаний провели реинжениринг, и мы можем выделить некоторые тенденции, постоянно встречающиеся в перепроектированных процессах. Техника перепроектирования, оказавшаяся эффективной в одной компании, будет действенна и в другой — если не полностью, то хотя бы частично. А это значит, что хотя жестких и устойчивых правил перепроектирования процессов не существует, мы уже знаем те принципы, на которых оно базируется, и имеем определенное количество прецедентов.

Практически каждый, кто окончил школу бизнеса или имеет несколько лет опыта управленческой работы в корпорации, способен спроектировать традиционный бизнес-процесс, руководствуясь уже существующими для этого хорошо разработанными принципами. Все мы, например, почти интуитивно догадываемся, что в рамках традиционного процесса работа должна быть разбита на простые задания; мы знаем границы зоны управленческого контроля; мы имеем представление об экономии на масштабе и потребности в контроле, учете и бюджетировании. Возьмите любой вид деловой активности — хотя бы оплату продавцам постав­ленных ими товаров. Очевидно, что любой, кто крутился в бизнесе, способен спроектировать традиционный процесс выполнения этой задачи.

Оказывается, что нетрадиционные процессы тоже содер­жат повторяющиеся характеристики и темы. Еще слишком мало людей знают, что представляют из себя данные процес­сы, хотя в них и отражены принципы реинжениринга, обсуж­даемые на протяжении всей этой книги.

Несомненно, однажды характеристики прошедшего реин­жениринг бизнес-процесса станут такими же ясными и общеизвестными, как свойства традиционных бизнес-процес-

сов. Причина, по которой нетрадиционные характеристики и темы сегодня интуитивно неочевидны для большинства людей, состоит в их относительной новизне. Они все еще не стали частью общепризнанной коллективной мудрости.

Итак, с чего же реинжениринговая команда начинает свои усилия? Представим себе первое рабочее утро на стадии перепроектирования: все члены команды собрались в зале заседаний, готов свежий кофе, доска для записей чиста. С чего же начать?

Учитывая потенциальный эффект перепроектированного процесса для механизма функционирования компании, сама процедура перепроектирования должна захватывать дух. Бояться этой работы не стоит, так как нами разработаны специальные приемы, которые команды могут использовать на старте. Кроме того, мы сформулировали некоторые идеи о том, как поддержать биение творческой мысли вплоть до завершения перепроектирования.

В настоящей главе мы намерены рассмотреть перепроек­тирование в двух ракурсах. Сначала мы предложим чита­телям короткий сценарий, демонстрирующий, каким образом может пройти первый день заседания, посвященного пере­проектированию. Наша задача будет заключаться в том, чтобы дать людям почувствовать, что же представляет собой процесс перепроектирования, показать им, что он не обязательно таинственен или загадочен. Затем мы предложим и проиллюстрируем некоторые приемы и механизмы, которые реинжениринговые команды с пользой для себя могут применить в ходе перепроектирования процессов.

Дата добавления: 2015-10-30