Угрозы анализируются

при помощи таблицы 4х3 (в принципе ничего не мешает использовать таблицу 3х3, однако предложенный вариант на мой взгляд является более логичным и удобным)

Серьезность последствий Вероятность наступления	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	1
Средняя
Низкая

Ячейки с рангами от 10 до 12 к рассмотрению, обычно не принимаются в силу ограниченности ресурсов, но они становятся объектами мониторинга, и в случае если у угрозы со временем изменятся ранги (либо сила воздействия усилится, либо вероятность увеличится) иными словами они переместятся в ячейки с рангами 7, 8, 9 а то и более высокими, то следует немедленно рассмотреть меры по их нейтрализации.

При ранжировании большее значение придается более вероятным событиям при разной привлекательности чем равно-привлекательным событиям имеющим меньшую вероятность. Этим объясняется почему ранг 2 имеет ячейка соседняя с 1 по горизонтали а не по вертикали.

Важность ранжирования объясняется одной из важных особенностей SWOT-анализа, которой позволяет оценить риски и возможности и правильно распределить ресурсы затрачиваемые на реакцию.

Таким образом, получаем еще два проранжированных списка, образующих первую SWOT-матрицу:

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы фирмы

В некоторых случаях, получив эту матрицу, переходят к анализу и интерпретации. Однако полноценный SWOT-анализ подразумевает составление окончательной матрицы-анализа в которой оценивается возможность использования перечисленных сильных сторон для реализации возможностей и отведения угроз, и способность указанных слабых сторон помешать реализации возможностей и усугубить последствия угроз.

В общем виде матрица-анализа выглядит следующим образом:

	O (Возможности)	T (Угрозы)
		…	NO			…	NT
S (Сильные стороны)
…
NS
W (Слабые стороны)
…
NW

По горизонтали и вертикали в пронумерованные ячейки заносятся проранжированные списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

На пересечениях соответствующих столбцов со строками находятся ячейки, где анализируется возможность воздействия соответствующей сильной стороны или слабой стороны на реализацию конкретной возможности или устранение конкретной угрозы.

В матрице-анализа сохраняется тот же принцип что и матрицах ранжирования возможностей и угроз – ячейки находящиеся левее и выше для каждой секции матрицы (соотнесение сильных сторон с возможностями, слабых с угрозами и т.д. – для удобства восприятия очерчены жирными линиями) имеют больший приоритет для выполнения. Некоторые пересечения получаются «нерабочими» т.е. невозможно соотнесение сравниваемых величин.

Именно на основании интерпретации ячеек матрицы-анализа составляется отчет о конкурентном положении и перспективах компании.

Пример. МАТРИЦА SWOT
(РАБОЧАЯ ГРУППА «СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ПРОДУКТАМ И ТЕХНОЛОГИЯМ»)

Высокая значимость
Средняя значимость
Низкая значимость

O

T

Способность выйти на новые сегменты или рынки

Возможности расширения ассортимента продукции

Растущий характер спроса. Возможность быстрого развития в связи с ростом спроса

Возможность широкого использования связей и контактов в бизнес-кругах

Связи в администрации, таможенной и др. сферах

Сильные конкуренты со стабильным положением на рынке (большая доля) и агрессивной политикой

Ярко выраженная цикличность/ сезонность спроса на продукцию

Высокая зависимость от поставщиков

Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками

S

Полная компетентность в ключевых вопросах. Производство является более эффективным, чем у конкурентов.

Хорошо проработанная функциональная стратегия

Опыт в разработке новых товаров. Применяются современные технологии.

Высоко квалифицированный менеджмент в отдельных функциональных областях (топ-менеджмент, сбыт)

Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

W

Внутренние производственные проблемы

Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности: неудовлетворительная ситуация с анализом, планированием, принятием решений. Портфель выпускаемой продукции не сбалансирован.

Недальновидная система оплаты труда. Отсутствие системного подхода при обучении и оценке. Трудности с набором кадров.

[1] СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (situational analysis) – этап процесса планирования маркетинга, на котором осуществляется ревизия как внешней среды маркетинга (с акцентом на анализ социально-экономических, политико-правовых, рыночных и конкурентных факторов), так и внутренней деятельности организации. Цель СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА – выявление маркетинговых проблем и тех возможностей, которые ожидают организацию в ее будущей деятельности. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием " SWOT-анализ " (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности), или "опасности и возможности". На основе полученных в ходе СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА прогнозных оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели и разрабатываются стратегии маркетинговой деятельности.

[2] Все виды деятельности, в которых компания преуспевает, напр., прочное финансовое положение, хорошая организация работ.

[3] Все виды деятельности, в которых компания отстает, неустойчивое финансовое положение …

[4] Факторы и тенденции во внешней среде, которые благоприятны компании, напр. законодательство.

[5] Факторы и тенденции во внешней среде, которые не благоприятны компании, напр. законодательство

Дата добавления: 2015-10-29